Abstract
Il contributo analizza il rapporto tra leadership, fiducia e benessere organizzativo nella pubblica amministrazione, evidenziandone la funzione sistemica nella creazione del valore pubblico. Muovendo da un approccio interdisciplinare, che integra profili organizzativi e giuridici, l’indagine dimostra come la fiducia costituisca il presupposto relazionale della cooperazione amministrativa, mentre il benessere organizzativo ne rappresenta la concretizzazione operativa. Tali dimensioni risultano strettamente connesse ai principi costituzionali di buon andamento, imparzialità e tutela della persona nel lavoro pubblico. L’analisi si conclude individuando nel benessere organizzativo una leva strategica per il miglioramento della performance amministrativa e per il rafforzamento della legittimazione dell’azione pubblica.
Introduzione
Negli ultimi anni, il dibattito sulla riforma della pubblica amministrazione ha progressivamente ampliato il proprio orizzonte, superando una visione meramente procedurale ed economicistica dell’azione amministrativa per abbracciare modelli organizzativi più attenti alla dimensione relazionale e al fattore umano. In tale contesto, i temi della leadership, della fiducia e del benessere organizzativo assumono una rilevanza centrale, non solo sul piano gestionale, ma anche sotto il profilo giuridico-istituzionale.
Il presente contributo si propone di indagare il nesso sistemico tra tali dimensioni, evidenziando come la leadership fondata sulla fiducia costituisca il presupposto per la costruzione di contesti organizzativi sani, partecipativi e orientati al risultato. L’ipotesi di fondo è che il benessere organizzativo non rappresenti un obiettivo accessorio della gestione del personale, ma una leva strategica per la creazione del valore pubblico, in quanto incide direttamente sulla qualità dell’azione amministrativa, sulla performance e sulla legittimazione delle istituzioni.
1. La fiducia quale componente della leadership
Una recente analisi ha evidenziato la pluralità di definizioni che del termine leadership sono state offerte: essa potrebbe riferirsi a un set di comportamenti tenuti dal leader e aventi a oggetto i comportamenti dei follower; potrebbe identificare la relazione diadica tra leader e membro dell’organizzazione; ancora, può individuare il ruolo di guida che un membro del gruppo esercita nei confronti degli altri[2].
Indipendentemente dalla definizione preferita, si è significativamente osservato che la leadership non può essere confusa con un tratto della personalità, con una sorta di propensione carismatica individuale e innata.
Così, purtroppo, accade soprattutto nella Pubblica Amministrazione, dove la formazione è prevalentemente dedicata al sapere giuridico-amministrativo, ma molto meno agli aspetti gestionali e manageriali. Si perpetuano erronei assunti fideistici sulla leadership, tra cui quello che recita “leader si nasce, non si diventa”[3].
La leadership, invece, consiste nell’esercizio del potere di influenza sui membri dell’organizzazione in modo tale che agiscano in maniera coerente e convergente rispetto alle strategie aziendali[4].
Dal momento che il dirigente, al di là delle superate concezioni formali e burocratiche, interpreta un ruolo personality-intensive, in cui assume decisiva rilevanza il modo, personale e infungibile, di intendere il ruolo stesso e di interpretarlo, occorre interrogarsi circa le relazioni intercorrenti tra leadership e fiducia.
Esse possono essere comprese alla luce della seguente premessa: esistono plurimi modelli di leadership, correlati tanto alle caratteristiche individuali del leader quanto al contesto in cui l’influenza si dispiega.
Ricollegandosi a quanto argomentato in precedenza, risulta centrale all’interno dell’organizzazione il ruolo del dirigente, oggi tenuto a recitare non solo il tradizionale ruolo di “garante della legalità”, ma anche di “facilitatore di processi”[5], esercitando la propria leadership allo scopo di motivare e aggregare gli attori dell’organizzazione intorno ai processi che caratterizzano la vita quotidiana dell’Ente, aumentando e consolidando il livello di fiducia dagli stessi sperimentato nella gestione dei processi medesimi.
Inoltre, si è già detto che la fiducia si presta a essere studiata e interpretata anche in chiave emozionale. Ebbene, in tale logica, il leader deve diventare un modello di riferimento per il gruppo, ispirando rispetto e, soprattutto, fiducia. Ciò può avvenire unicamente se il leader considera le necessità degli altri come prioritarie e condivide il rischio con i collaboratori[6], nell’ambito di quella che si potrebbe definire una trasposizione socio-psicologica della teoria della leadership collaborativa e non autoreferenziale.
In quest’ottica, occorre accennare alla c.d. leadership trasformazionale, così definita perché in grado di trasformare ogni persona in protagonista della scena interna dell’organizzazione, avvalendosi di elementi costitutivi quali la consapevolezza di sé, dei propri punti di forza come dei propri limiti, e fiducia nella capacità del leader di essere di supporto per i collaboratori.
Risulta, così, superata l’antica concezione del leader eroico, paternalistico, autoritario, priva di legittimazione nella Pubblica Amministrazione attuale[7]. Per converso, il buon leader deve essere, in primo luogo, capace di servire[8], avvalendosi della dote dell’empatia.
1.1. I fattori che contribuiscono alla fiducia
Altri fattori che, in chiave emotiva, possono contribuire alla diffusione della fiducia sono la comunicazione e la delega.
Una comunicazione aperta e trasparente, infatti, è fondamentale. I leader devono essere sinceri nelle loro interazioni, condividendo non solo successi, ma anche fallimenti. Questa vulnerabilità consapevole crea un ambiente in cui i membri del team si sentono compresi e coinvolti, sapendo che le informazioni cruciali non vengono tenute nascoste dal leader[9].
La delega, invece, rappresenta un evidente segno di fiducia, per quanto sia stata correttamente stigmatizzata la tendenza a confondere la delega gestionale con la delega amministrativa, regolamentata da leggi e norme interne. Si tratta, in effetti, di concetti diversi: è chiaro che nella Pubblica Amministrazione il principio di legalità ha una rilevanza fondamentale e irrinunciabile, sicché il manager non può delegare laddove le norme non lo consentano, ma è pur vero che le due dimensioni non sono sovrapponibili: si consideri, ad esempio, che firmare un atto predisposto da altri esprime una fiducia maggiore rispetto alla formale delega amministrativa[10].
Il dirigente pubblico della post-modernità, tuttavia, non dev’essere solo in grado di guidare il proprio team, ma deve, altresì, dimostrare la capacità di dialogare con entità esterne, in un quadro sempre più complesso e frammentato. Infatti, “la fiducia non è soltanto la colla che tiene uniti i team, ma è anche il motore che alimenta l’intraprendenza, spingendo le persone e le organizzazioni oltre i limiti del conosciuto”[11].
Per quanto di rilievo in questa sede, si osserva che il modello “collaborativo” di leadership appare quello più adatto a suscitare la diffusione della fiducia all’interno delle organizzazioni. Essa appare articolata intorno a quattro cardini: attivare risorse esterne; allineare l’ambiente di lavoro; mobilitare il supporto delle parti interessate e sintetizzare il processo collaborativo[12].
Dal momento che le strutture, con particolare riferimento alle Pubbliche Amministrazioni, di rado dispongono di tutte le risorse necessarie per perseguire gli obiettivi prefissati, appare necessario costruire un modello complessivo di governance collaborativa includendo il concetto di leadership orizzontale. Addirittura, secondo l’impostazione della leadership collettiva[13], la fonte della stessa non risiede nel leader o nella relazione diadica, bensì nella rete di relazioni interdipendenti, portando all’estremo la spersonalizzazione della leadership[14].
1.2. I gruppi
Da questo punto di vista, appare utile approfondire la tematica dei gruppi, quali dimensioni nelle quali necessariamente deve manifestarsi e inserirsi la leadership moderna.
Il concetto di gruppo è, in apparenza, talmente scontato e vicino all’esperienza comune di ognuno di noi da non necessitare di alcuna definizione; in realtà, si registra spesso una discrasia tra teoria e prassi dei gruppi, nel senso che le espressioni astratte relative allo stare in gruppo appartengono, sovente, a una rappresentazione stereotipata di condivisione in cui si realizza un’unità armonica e una partecipazione attiva e soddisfacente, laddove, invece, le reali esperienze gruppali mettono in luce “contrapposizioni fra le persone, divergenze e tensioni a volte aspre e statiche”[15].
In tale contesto, lo spazio gruppale diviene un laboratorio che facilita una lettura dei problemi volgendo lo sguardo alla costruzione di senso intorno alle dinamiche relazionali tra individuo e organizzazione; consente di rivedere motivazioni e interessi al di là dell’incentivo economico e di tecniche per lo più fallimentari; irrobustisce il riconoscimento di doti e capacità personale spesso lasciate sullo sfondo perché ritenute poco congrue con gli aspetti professionali; sostiene partecipazioni attive e implicazioni lavorative che arricchiscono la partecipazione del team[16].
Appare evidente il ruolo della leadership nel sistema gruppale: lungi da tentativi di oggettivazione a sfondo individuale, in tale ambito essa dev’essere reinterpretata quale funzione, espressa – dunque – “al di là di caratteristiche individuali quasi innate, e che può essere abbracciata da più individualità perché ricorsivamente negoziata all’interno dei gruppi e delle organizzazioni”[17].
La leadership, pertanto, deve essere intesa in termini di competenza, in quanto garantisce la sopravvenienza del gruppo e il suo dispiegarsi entro un tempo per il tramite della messa a disposizione di competenze relazionali, conoscenze tecniche e di un più ampio sapere professionale; appartenenza, nella sua funzione di autoaccudimento del gruppo per il mantenimento delle relazioni all’interno del suo gruppo e del suo clima; comunicazione, perché garantisce lo sviluppo del gruppo, creando canali, reti e sinergie[18].
Il tutto in un contesto di elaborazione teorica che non ha mancato di evidenziare le falle insite nel New Public Management, il quale ha posto l’attenzione esclusivamente sull’efficienza, dimenticando gli aspetti legati alle relazioni interpersonali e ai comportamenti individuali, che devono essere recuperati in un approccio behavioral, che valorizzi i profili umani[19] e superi il problema della burocrazia organizzativa, definito come “regole, regolamenti e procedure che rimangono in vigore e comportano un onere di conformità, ma non portano avanti gli scopi legittimi che le regole erano destinate a servire”[20].
In particolare, si ritiene di dover aderire all’autorevole parere che suggerisce l’implementazione di una leadership umile, fondamentale in un contesto sociale ed economico in cui le informazioni da gestire sono diventate troppe e non si può avere la presunzione di conoscere e dominare tutto. La leadership è davvero umile quando si basa sulla personizzazione, cioè sulla capacità di impostare le relazioni in modo da guardare l’altro anche al di là del mero schermo formale e professionale, di condividere le informazioni a disposizione e di creare un ambiente improntato alla fiducia, senza che questo implichi necessariamente diventare amici o instaurare frequentazioni durature[21].
Occorre, a tal fine, evolvere da un livello di relazione “meno 1”, essenzialmente negativo, connotato dalla sottomissione degli inferiori e in cui la personizzazione è totalmente assente, a un “livello 1”, incentrato su relazioni transazionali, burocratiche e professionali, impersonali e distaccate, e successivamente a un “livello 2”, in cui si trovano le relazioni che tengono conto delle persone, le quali vengono viste nella loro completezza in un clima di fiducia e apertura[22].
Appare in linea con questa impostazione altra parte della dottrina, che così ben si esprime: “Mettere al centro i bisogni reali delle persone costituisce la via maestra per uscire dall’autoreferenzialità. Per questo è necessario un nuovo umanesimo, che rimetta al centro la persona, e non una visione economica o produttiva che inevitabilmente si risolve nel calcolo asettico del rapporto costi-benefici e che valuta il valore della persona non in quanto tale ma in base al suo livello di produttività. Promuovere la cultura del servizio significa anche fare uno sforzo organizzativo perché le energie della PA non siano, come accade di frequente, prevalentemente focalizzate su processi interni, sia di gestione del personale che di controllo, quanto sulla individuazione degli obbiettivi di interesse per il cittadino e di snellimento delle procedure burocratiche. Tutto questo in un’ottica di cambiamento dello stesso concetto di lavoro, che deve essere non più incentrato sulla quantità, ma sulla qualità del servizio prestato all’interno della p.a., che renda possibile lo sviluppo delle qualità umane e crescita professionale dello stesso funzionario pubblico”[23].
L’evoluzione dei livelli di relazione prospettata da Schein fa il paio con la ricostruzione di altra dottrina, che individua un modello organizzato su tre stadi evolutivi della fiducia. Il primo livello è quello della fiducia calculus-based, della quale già si è detto. Si transita, poi, alla fiducia per conoscenza, fondata su calcoli di pura convenienza originanti dalle esperienze passate, dalle quali è possibile derivare informazioni a sufficienza per credere nell’affidabilità di una persona e, se questa dovesse fallire, accordare in qualche misura il beneficio del dubbio e permettere la continuazione armoniosa della relazione. Infine, solo alcune relazioni riescono a raggiungere la soglia della fiducia per co-identificazione, evoluzione e maturazione estrema, in cui le parti capiscono e apprezzano i reciproci desideri e sono disposte a investire per raggiungerli come se fossero propri[24].
Solo in questo modo potrà essere sviluppata quella “parte soft” delle competenze dirigenziali che i leader umili non possono delegare, e che purtroppo rimane troppo spesso ignorata o messa da parte dalle culture manageriali rigide e legate al passato[25].
Ci si potrebbe poi domandare, in chiave innovativa, se il nudging possa rivestire qualche ruolo nella diffusione della leadership e della fiducia.
Negli ultimi anni, infatti, la teoria in esame ha guadagnato sempre più rilevanza nel campo delle scienze comportamentali e della progettazione delle politiche pubbliche. Sul piano definitorio, il nudging si fonda sull’idea di influenzare “sottilmente” le scelte delle persone senza imporre opzioni obbligatorie o restrizioni; ad esempio, l’uso di promemoria che suggeriscono tempi di risposta più rapidi o l’organizzazione di workshop per identificare processi inefficienti e indicare soluzioni, possono favorire il cambiamento e migliorare l’efficienza organizzativa.
Una recente ricerca ha rivelato che il nudging può essere utilmente impiegato anche per promuovere la collaborazione e la condivisione delle conoscenze tra i membri di un’organizzazione. In particolare, la presenza di spazi di lavoro condivisi o la progettazione di aree comuni di incontro possono favorire l’interazione e lo scambio di idee tra i dipendenti, nonché la fiducia reciproca e nei confronti dei leaders[26].
Inoltre, l’adozione di piattaforme digitali che facilitano la condivisione delle informazioni può migliorare la comunicazione e la cooperazione all’interno dell’organizzazione. Ancora, può essere utilizzato per incoraggiare comportamenti sostenibili e responsabili tra i membri della stessa: l’uso di feedback in tempo reale sull’utilizzo delle risorse o sull’impatto ambientale può aumentare la consapevolezza e incentivare comportamenti più sostenibili.
Pertanto, anche il nudging può essere utilizzato per implementare strutture improntate alla leadership e alla fiducia, purché, come condivisibilmente osservato, faccia salva la libertà di scelta del destinatario e degli stimoli e non si trasformi, surrettiziamente, in una manipolazione della volontà dei medesimi[27].
2. Leadership, fiducia e benessere organizzativo come presupposti della creazione del valore pubblico
L’analisi svolta nei paragrafi precedenti ha consentito di evidenziare come la fiducia rappresenti una componente essenziale della leadership contemporanea e, più in generale, delle dinamiche organizzative che caratterizzano le pubbliche amministrazioni. In particolare, si è posto in luce come la leadership non possa più essere interpretata secondo modelli tradizionali di tipo gerarchico o autoritativo, fondati esclusivamente sull’esercizio formale del potere organizzativo, ma debba essere ripensata come funzione relazionale e come capacità di orientare i comportamenti degli individui all’interno dell’organizzazione attraverso processi di influenza, cooperazione e condivisione degli obiettivi istituzionali. In tale prospettiva, la fiducia assume un ruolo centrale, configurandosi come il presupposto relazionale che consente alle organizzazioni pubbliche di sviluppare forme di coordinamento più efficaci, di favorire il coinvolgimento dei lavoratori e di promuovere dinamiche collaborative orientate al perseguimento dell’interesse general[28]e.
Il rapporto tra leadership e fiducia non deve tuttavia essere interpretato esclusivamente in chiave organizzativa o socio-psicologica, ma deve essere ricondotto all’interno di una più ampia riflessione giuridico-istituzionale relativa al funzionamento delle pubbliche amministrazioni e alla qualità dell’azione amministrativa. In altri termini, la fiducia non costituisce soltanto un fattore relazionale interno all’organizzazione, ma rappresenta anche una condizione funzionale alla realizzazione dei principi costituzionali che regolano l’attività della pubblica amministrazione, primo fra tutti il principio del buon andamento di cui all’articolo 97 della Costituzione. Un’organizzazione amministrativa fondata su relazioni di fiducia, su modelli di leadership collaborativa e su processi decisionali partecipativi è, infatti, maggiormente in grado di garantire la coerenza dell’azione amministrativa con gli obiettivi istituzionali e di promuovere un utilizzo efficiente e responsabile delle risorse pubbliche.
In questo quadro, la fiducia assume una duplice dimensione: da un lato, essa opera come fattore di coesione interna, favorendo la collaborazione tra i membri dell’organizzazione e contribuendo alla costruzione di un clima lavorativo positivo; dall’altro lato, essa rappresenta un elemento fondamentale per la legittimazione dell’azione pubblica nei confronti dei cittadini e degli stakeholder istituzionali. La qualità delle relazioni organizzative interne incide, infatti, in modo significativo sulla capacità delle amministrazioni di produrre servizi efficienti, di gestire processi complessi e di rispondere in maniera adeguata ai bisogni collettivi. In tal senso, la fiducia organizzativa può essere considerata una componente essenziale del capitale sociale dell’amministrazione, in quanto contribuisce a rafforzare i legami cooperativi tra i diversi attori coinvolti nei processi amministrativi e a favorire la diffusione di comportamenti orientati alla responsabilità e alla condivisione degli obiettivi istituzionali.
Proprio a partire da tali considerazioni emerge il collegamento sistematico tra la dimensione della leadership fondata sulla fiducia e il tema del benessere organizzativo. Se la fiducia rappresenta il presupposto relazionale della cooperazione organizzativa, il benessere organizzativo ne costituisce la manifestazione concreta all’interno dei contesti lavorativi. Un ambiente organizzativo caratterizzato da relazioni improntate alla fiducia, alla trasparenza e alla partecipazione tende, infatti, a favorire il coinvolgimento dei lavoratori, a ridurre i conflitti interni e a promuovere forme di collaborazione orientate al raggiungimento degli obiettivi dell’ente. In tale prospettiva, il benessere organizzativo non può essere interpretato esclusivamente come una condizione di soddisfazione individuale dei lavoratori, ma deve essere inteso come una dimensione sistemica dell’organizzazione amministrativa, strettamente connessa alla qualità delle relazioni professionali, alla capacità di leadership dei dirigenti e alla struttura dei processi decisionali.
La letteratura organizzativa ha da tempo evidenziato come i contesti lavorativi caratterizzati da elevati livelli di fiducia reciproca e da modelli di leadership inclusiva siano in grado di generare livelli più elevati di motivazione, di engagement e di responsabilizzazione dei lavoratori. Tali elementi assumono una particolare rilevanza nel settore pubblico, dove il perseguimento dell’interesse generale richiede la cooperazione di una pluralità di attori organizzativi e l’integrazione di competenze professionali differenti. In assenza di relazioni organizzative improntate alla fiducia e alla collaborazione, il funzionamento delle amministrazioni rischia di essere ostacolato da dinamiche burocratiche autoreferenziali, da rigidità procedurali e da comportamenti difensivi che riducono l’efficacia dell’azione amministrativa[29].
Alla luce di tali considerazioni, la leadership fondata sulla fiducia può essere considerata uno dei principali fattori abilitanti del benessere organizzativo all’interno delle pubbliche amministrazioni. Il dirigente pubblico contemporaneo non è chiamato soltanto a garantire il rispetto delle norme e delle procedure amministrative, ma deve essere in grado di promuovere un ambiente di lavoro equilibrato, inclusivo e partecipativo, nel quale i lavoratori possano sviluppare le proprie competenze professionali e contribuire attivamente al perseguimento degli obiettivi istituzionali dell’ente. In questa prospettiva, la leadership assume una funzione che potremmo definire “abilitante”, in quanto orientata a creare le condizioni organizzative necessarie per valorizzare il capitale umano e per favorire la partecipazione dei lavoratori ai processi decisionali e organizzativi[30].
Il passaggio dalla dimensione della leadership e della fiducia a quella del benessere organizzativo consente, pertanto, di comprendere come le dinamiche relazionali interne all’organizzazione pubblica possano incidere in maniera significativa sulla qualità dell’azione amministrativa. Un’amministrazione che promuove relazioni lavorative fondate sulla fiducia, sulla responsabilità condivisa e sulla valorizzazione delle competenze è maggiormente in grado di sviluppare modelli organizzativi orientati all’efficienza, alla trasparenza e alla qualità dei servizi offerti ai cittadini. In questo senso, il benessere organizzativo può essere considerato non soltanto come un obiettivo interno di gestione delle risorse umane, ma come una vera e propria leva strategica per il miglioramento delle performance amministrative[31].
Da questa prospettiva emerge con chiarezza il collegamento tra benessere organizzativo e valore pubblico. La capacità delle amministrazioni di generare valore per la collettività non dipende esclusivamente dall’efficienza dei processi amministrativi o dall’adeguatezza delle risorse finanziarie disponibili, ma è strettamente connessa anche alla qualità del capitale umano e al funzionamento delle relazioni organizzative interne. Il benessere dei lavoratori pubblici, la qualità del clima organizzativo e la diffusione di pratiche di leadership responsabile costituiscono, pertanto, fattori determinanti per la costruzione di amministrazioni pubbliche capaci di rispondere in modo efficace alle esigenze della collettività.
In questa prospettiva, il benessere organizzativo si configura come l’anello di congiunzione tra la dimensione relazionale della leadership e quella istituzionale della creazione del valore pubblico. La fiducia generata da modelli di leadership collaborativa favorisce la costruzione di ambienti di lavoro positivi e partecipativi; tali ambienti, a loro volta, contribuiscono a migliorare la qualità delle prestazioni lavorative e l’efficienza dell’organizzazione; infine, il miglioramento della performance amministrativa si traduce in una maggiore capacità dell’ente di produrre valore pubblico, rafforzando la fiducia dei cittadini nelle istituzioni e consolidando la legittimazione democratica dell’azione amministrativa.
Alla luce di tali considerazioni, appare quindi evidente come i temi della leadership, della fiducia e del benessere organizzativo non debbano essere analizzati come dimensioni separate o autonome, ma debbano essere collocati all’interno di un quadro sistemico più ampio, nel quale le dinamiche relazionali interne all’organizzazione pubblica risultano strettamente connesse alla qualità dell’azione amministrativa e alla capacità delle istituzioni di generare valore per la collettività. È proprio in questa prospettiva che il benessere organizzativo assume una rilevanza centrale nel dibattito contemporaneo sulla governance pubblica, configurandosi come uno degli strumenti principali attraverso i quali le amministrazioni possono coniugare efficienza amministrativa, tutela dei diritti dei lavoratori e soddisfazione dei bisogni dei cittadini[32].
In tale contesto teorico e sistematico si inserisce, dunque, la riflessione sul benessere organizzativo quale leva di creazione del valore pubblico, tema che verrà analizzato nei paragrafi successivi con particolare riferimento ai principi costituzionali, agli strumenti normativi e ai modelli di governance che caratterizzano l’evoluzione contemporanea del lavoro pubblico.
3. Il benessere organizzativo nel quadro dei principi costituzionali e della tutela del lavoro pubblico
Alla luce delle trasformazioni che attraversano la pubblica amministrazione e delle sue rinnovate finalità istituzionali[33], il benessere organizzativo si configura sempre più come una leva strategica per la creazione del valore pubblico[34], inteso come la capacità dell’ente di generare benefici a lungo termine sostenibili e condivisi per i cittadini. Esso non rappresenta soltanto un obiettivo interno di tutela delle risorse umane, ma un fattore abilitante della qualità dell’azione amministrativa, in quanto strettamente connesso al principio del buon andamento dell’amministrazione, sancito dall’articolo 97 della Costituzione[35], e alla legittimazione democratica delle scelte pubbliche[36]. Questo principio, infatti, non deve essere inteso soltanto in senso meramente economicistico o come sinonimo di contenimento della spesa pubblica, ma in una dimensione olistica e integrata che tenga conto della valorizzazione delle risorse umane[37], del rispetto della dignità dei lavoratori[38], della capacità dell’organizzazione di perseguire i propri fini istituzionali attraverso strumenti partecipativi, inclusivi e sostenibili[39].
Questo approccio riflette le strategie analizzate nel Capitolo Terzo, che pongono al centro la persona, l’inclusione e la partecipazione come strumenti di efficienza pubblica.
Tale interpretazione estensiva del principio del buon andamento rafforza la visione di un diritto orientato alla tutela sostanziale della persona e alla promozione della legalità costituzionale[40]. In tale prospettiva, risulta particolarmente rilevante la sentenza della Corte di Cassazione a Sezioni Unite del 28 dicembre 2023, n. 36197, la quale, pur pronunciandosi in materia di prescrizione dei crediti retributivi, ha offerto una lettura giuridicamente pregnante del principio di buon andamento, escludendo la configurabilità di una posizione di soggezione psicologica del lavoratore pubblico nei confronti della pubblica amministrazione. La Corte ha affermato che la pubblica amministrazione esercita i propri poteri datoriali all’interno di un assetto ordinamentale costituzionalmente vincolato, caratterizzato da controlli, limiti e tutele che escludono la possibilità di una soggezione arbitraria. In tal senso, il principio del buon andamento, nella sua declinazione giuslavoristica, si sostanzia anche nella previsione di un sistema di relazioni lavorative improntato a legalità, imparzialità, trasparenza e responsabilità, escludendo pratiche autoritarie e assicurando la prevedibilità e l’equilibrio dell’azione datoriale di parte pubblica. Tale interpretazione conferma come il buon andamento non sia solo parametro di efficienza amministrativa, ma criterio giuridico sostanziale di correttezza nella gestione del personale e di rispetto dei diritti dei lavoratori, funzionale alla stessa legittimazione dell’azione pubblica.
In questo contesto, il diritto del lavoro, anche nella sua dimensione pubblicistica, assume una funzione cruciale nella costruzione del valore pubblico, non solo attraverso la disciplina delle relazioni di lavoro, ma anche mediante l’interazione con gli strumenti di programmazione strategica, valutazione della performance, organizzazione del lavoro[41] e promozione della salute nei luoghi di lavoro[42]. Il valore pubblico, concetto sviluppatosi in ambito anglosassone e progressivamente recepito anche nella riflessione giuridico-amministrativa italiana, rappresenta il fine ultimo dell’azione pubblica[43], identificabile con la capacità delle amministrazioni di produrre benefici tangibili e intangibili per la collettività, accrescendo la fiducia dei cittadini e il benessere dei dipendenti.
In tal senso, il benessere organizzativo costituisce una condizione favorevole per il miglioramento delle prestazioni lavorative e dell’efficienza organizzativa[44] e, inoltre, rappresenta un parametro essenziale per la legittimazione democratica dell’agire amministrativo. La dimensione lavoristica del benessere, quindi, si traduce in una leva di promozione della legalità sostanziale[45], in quanto attuazione di diritti costituzionali e convenzionali, quali il diritto alla salute (art. 32 Cost.), alle pari dignità sociali (art. 3 Cost.), alla formazione (art. 35 Cost.) e alla tutela delle condizioni di lavoro (art. 36 Cost. e 41 Cost.)[46].
4. Strumenti normativi e modelli di governance per la promozione del benessere organizzativo
Dal punto di vista normativo, il D. Lgs. del 27 ottobre 2009, n. 150, ha rappresentato una svolta nell’integrazione tra performance e benessere organizzativo[47]. L’articolo 4, in particolare, introduce la misurazione della performance organizzativa anche in relazione alla qualità del clima interno, richiamando indirettamente la necessità di favorire l’engagement e la soddisfazione dei lavoratori[48].
Questa impostazione è stata rafforzata del Decreto-legge del 9 giugno 2021, n. 80, convertito con modificazioni dalla Legge del 6 agosto 2021, n. 113, che ha introdotto il Piano Integrato di Attività e Organizzazione. Ai sensi dell’articolo 6 del decreto in questione, il PIAO deve contenere una sezione espressamente dedicata alla valorizzazione del capitale umano[49], nella quale vanno individuate le misure per il benessere organizzativo, la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro[50], la parità di genere[51], la valorizzazione delle differenze e la prevenzione dello stress lavoro-correlato[52]. La norma rafforza così un principio di accountability interna, secondo cui la gestione delle risorse umane e il miglioramento del benessere organizzativo non sono meri strumenti gestionali, ma obiettivi strategici dell’azione amministrativa[53].
Esempi di amministrazioni che hanno integrato il benessere nel PIAO includono l’Agenzia delle Entrate[54] e l’INAIL[55], che hanno promosso modelli organizzativi sostenibili e inclusivi.
Ciò dimostra come il legislatore abbia inteso attribuire valenza giuridica al benessere organizzativo[56], rendendolo oggetto di programmazione obbligatoria e criterio valutativo delle politiche di gestione del personale[57].
La relazione tra benessere organizzativo e valore pubblico è altresì mediata dal sistema di misurazione e valutazione della performance, disciplinato dagli articoli 7 ss. del D. Lgs. 150/2009 e successivamente integrato con il D. Lgs. 74/2017. In particolare, gli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV), nella loro attività di verifica, sono tenuti a considerare gli indicatori quantitativi, ma anche gli elementi qualitativi[58] riferiti alla qualità dell’ambiente di lavoro, alla diffusione di pratiche di welfare aziendale[59] e alla capacità dell’ente di promuovere un clima organizzativo favorevole[60].
Il concetto di benessere organizzativo, inoltre, si lega strettamente alla teoria della motivazione e alla valorizzazione delle competenze[61], elementi ritenuti ormai imprescindibili per il funzionamento efficace delle pubbliche amministrazioni e, sotto tale aspetto, le teorie motivazionali di Maslow e Herzberg trovano oggi una concreta applicazione nelle pratiche manageriali del lavoro pubblico, attraverso l’adozione di strumenti di ascolto, valutazione partecipativa, feedback continuo e leadership inclusiva[62]. Anche se di matrice extragiuridica, tali teorie trovano riconoscimento e legittimazione nell’ordinamento tramite la contrattazione collettiva[63] e le varie linee guida[64], direttive[65], decreti e gli atti esaminati nei precedenti paragrafi, che ne recepiscono gli orientamenti traducendoli in regole e prassi operative.
Non va inoltre trascurata l’influenza della normativa europea. Difatti, la Strategia Europa 2020 proposta dalla Commissione europea il 3 marzo 2010 ha l’obiettivo di incentivare una “crescita intelligente, sostenibile e inclusiva“[66], il ruolo del lavoro di qualità e della coesione sociale come fattori essenziali per la competitività e la sostenibilità economica. In particolare, essa ha promosso l’occupazione piena e di qualità, l’investimento nelle competenze e l’inclusione sociale, anche attraverso il miglioramento delle condizioni lavorative e dell’ambiente organizzativo nelle amministrazioni pubbliche[67].
A tale indirizzo si collega, in chiave più recente, il Pilastro Europeo dei Diritti Sociali, proclamato nel 2017, che ha fissato 20 princìpi fondamentali a garanzia di un mercato del lavoro equo ed efficace[68]. Tra questi, rivestono particolare rilievo il principio 2, relativo alla parità di genere, il principio 3, relativo alle pari opportunità, e il principio 10, che sancisce il diritto ad un ambiente di lavoro sano, sicuro e adeguato sotto il profilo organizzativo[69]. Tali princìpi, seppure non vincolanti, orientano le politiche degli Stati membri e sono sempre più integrati nei programmi nazionali di riforma e, inoltre, sono stati recepiti anche nella giurisprudenza della Corte di Giustizia dell’Unione Europea, che ha più volte affermato l’obbligo per gli Stati membri di garantire condizioni di lavoro rispettose della dignità umana, della salute psico-fisica e della conciliazione tra vita professionale e privata[70].
In tale prospettiva, la Corte di Giustizia dell’Unione Europea ha svolto un ruolo cruciale nel riconoscere la portata giuridica dei diritti sociali europei, interpretando le disposizioni del Pilastro Europeo dei Diritti Sociali e della Carta dei diritti fondamentali dell’Unione europea come standard direttamente applicabili anche in materia di benessere organizzativo[71].
Attraverso l’evoluzione giurisprudenziale della Corte, il principio di un ambiente lavorativo sano e dignitoso ha assunto valore vincolante, influenzando l’azione legislativa e amministrativa degli Stati membri[72].
Si segnala, inoltre, un orientamento crescente volto a riconoscere la rilevanza del benessere organizzativo quale presupposto per l’effettività dei diritti lavorativi[73] e, in tema, diverse pronunce del Consiglio di Stato hanno valorizzato, anche indirettamente, l’importanza della trasparenza, della partecipazione e del coinvolgimento dei lavoratori nei processi decisionali organizzativi, anche in funzione della creazione del valore pubblico. In particolare, la sentenza del Consiglio di Stato, Sezione III, del 6 marzo 2019, n. 1546, pur non affrontando direttamente il tema del benessere organizzativo, ma soffermandosi sul diritto di accesso civico generalizzato[74], richiama i princìpi costituzionali della tutela dei diritti della persona e dell’uguaglianza[75] (artt. 2 e 3 Cost.). Tali princìpi possono essere messi in correlazione sistemica con le logiche del benessere organizzativo[76], soprattutto nel senso di una pubblica amministrazione orientata alla legalità, trasparenza e partecipazione attiva.
La Corte costituzionale, pur non avendo affrontato in modo diretto il tema del benessere organizzativo, ha più volte riaffermato la centralità della tutela della persona nel rapporto di lavoro pubblico, richiamando l’esigenza di un equilibrio tra l’efficienza amministrativa e il rispetto della dignità e dei diritti fondamentali del lavoratore. Un richiamo diretto all’esigenza di tutela sostanziale del lavoratore si rinviene nella sentenza della Corte costituzionale del 26 settembre 2018, n. 194[77], che ha dichiarato l’illegittimità del meccanismo rigido di calcolo nell’indennità in caso di licenziamento illegittimo previsto dal Jobs Act[78], poiché non garantiva un’adeguata tutela della persona e non realizzava un bilanciamento equo tra libertà d’impresa e diritti fondamentali. In questa sentenza, si rafforza l’idea che il valore pubblico prodotto dalle amministrazioni passa anche da modelli di gestione del personale equi e rispettosi della persona, il che include anche come vengono gestiti i licenziamenti[79].
In ambito unionale, la Corte di Giustizia dell’Unione Europea ha affermato più volte il principio secondo cui le condizioni di lavoro devono garantire la salute, la sicurezza e la dignità dei lavoratori (tra le tante, la sentenza CGUE 19 novembre 2019, C-609/17 e C-610/17[80]), riconoscendo il diritto ad un ambiente lavorativo sano e non lesivo della persona[81].
Alla luce di queste riflessioni, il benessere organizzativo deve essere considerato un diritto sociale in evoluzione[82], da tutelare e promuovere attraverso un sistema di norme, prassi e strumenti integrati. Le amministrazioni pubbliche, per essere realmente generatrici di valore, devono saper coniugare gli obiettivi di performance con il rispetto dei diritti fondamentali dei lavoratori, anche attraverso la valorizzazione della contrattazione collettiva e della partecipazione sindacale nella definizione delle politiche organizzative[83].
In tal modo, il diritto del lavoro, anche nella sua dimensione pubblicistica, può assolvere a una funzione garantista e promozionale, soprattutto alla luce dell’evoluzione normativa che, a partire dal D. Lgs. 29/1993 e sino al D. Lgs. 165/2001, ha segnato il passaggio dal modello autoritativo al modello contrattualizzato del pubblico impiego[84]. In tale contesto, la contrattazione collettiva[85] assume un ruolo determinante nella definizione delle condizioni di lavoro e nella promozione del benessere organizzativo, configurandosi come strumento di partecipazione e di adattamento dinamico dell’organizzazione alle esigenze del personale e del servizio pubblico.
5. Benessere organizzativo, performance amministrativa e creazione del valore pubblico
Esempi applicativi includono il protocollo d’intesa ANCI-Associazione Comuni Virtuosi per la gestione condivisa del benessere nelle amministrazioni locali.
L’effettiva valorizzazione del benessere organizzativo come leva per la creazione di valore pubblico richiede, pertanto, un approccio multidimensionale, in grado di coniugare strumenti giuridici, culturali e gestionali[86]. In primo luogo, è necessario rafforzare la cultura organizzativa all’interno della pubblica amministrazione, valorizzando la formazione manageriale e la leadership etica, capaci di promuovere relazioni lavorative fondate sulla fiducia, sulla responsabilità condivisa e sulla giustizia organizzativa[87]. In secondo luogo, occorre potenziare i meccanismi di valutazione partecipata, anche attraverso la consultazione dei lavoratori e dei rappresentanti sindacali, affinché gli strumenti di misurazione della performance[88] riflettano sia l’efficienza quantitativa, ma anche la qualità delle relazioni interne e l’impatto sociale dell’attività amministrativa[89].
In questa prospettiva, il benessere organizzativo diventa parte integrante del concetto di accountability pubblica, intesa sia come rendicontazione dei risultati, ma anche come responsabilità verso le persone che operano all’interno dell’ente e, in quest’ottica, l’amministrazione non può limitarsi a valutare l’efficienza in termini di output, ma deve interrogarsi sull’equità dei processi organizzativi, sull’accessibilità delle opportunità di crescita professionale, sulla trasparenza nella gestione del personale[90], sull’equilibrio tra le esigenze produttive e quelle personali dei dipendenti. In tale contesto, il benessere organizzativo assume anche una funzione preventiva, contribuendo a consolidare una cultura della legalità sostanziale[91] e a ridurre il rischio di comportamenti disfunzionali e opportunistici, spesso alimentati da condizioni lavorative deteriorate[92]. La qualità del clima interno e il rispetto della dignità dei lavoratori diventano, quindi, fattori di efficienza[93] e presidi di eticità e correttezza amministrativa, in linea con gli obiettivi di prevenzione della corruzione[94].
Attraverso il Decreto del Ministro per la Pubblica Amministrazione del 30 giugno 2022, n. 132, come già affrontato, è stato definito il contenuto del Piano Integrato di Attività e Organizzazione[95], assorbendo altri atti di programmazione, quali il Piano dei Fabbisogni di Personale (PFP), Piano delle azioni concrete (PAC); il Piano per Razionalizzare l’utilizzo delle Dotazioni Strumentali (PRSD), il Piano della Performance (PdP), il Piano di Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza (PTPCT), il Piano Organizzativo del Lavoro Agile (POLA) e il Piano di Azioni Positive (PAP). Il PIAO, quindi, si configura come veicolo normativo e organizzativo per promuovere ambienti di lavoro sani, inclusivi, performanti e orientati al benessere delle persone, in linea con gli obiettivi della riforma della pubblica amministrazione e del Pilastro Europeo dei Diritti Sociali.
Si delinea, dunque, un modello di governance integrata, nel quale il benessere organizzativo assume una funzione trasversale, capace di orientare le decisioni strategiche e operative delle pubbliche amministrazioni.
In un’ottica sistemica, il benessere organizzativo si configura come miglioramento della performance[96] e come una determinante esterna del valore percepito dai cittadini[97]. Un’amministrazione che investe nella qualità del lavoro, nella salute psico-fisica dei dipendenti e nella costruzione di ambienti inclusivi e motivanti[98] tende a generare output e outcome più coerenti con i bisogni collettivi, promuovendo relazioni di fiducia e senso di appartenenza alla comunità. Il benessere, in tal senso, diventa parte integrante della cultura della legalità e della responsabilità pubblica, contribuendo a contrastare fenomeni di disaffezione istituzionale, inefficienza e deresponsabilizzazione, che spesso nascono proprio da contesti lavorativi disfunzionali.
Inoltre, l’investimento nel benessere organizzativo consente alle amministrazioni di affrontare in modo più efficace le sfide della transizione digitale[99], della sostenibilità e dell’innovazione, creando un capitale umano pubblico più resiliente, competente e orientato al risultato. In questo quadro, il valore pubblico viene misurato sia in termini di efficienza procedurale, ma anche nella capacità di generare benessere relazionale[100], equità sociale e reputazione istituzionale[101], in coerenza con i princìpi costituzionali di buon andamento e imparzialità, nonché con il principio di uguaglianza sostanziale di cui all’articolo 3 della Costituzione[102].
In conclusione, il benessere organizzativo rappresenta un pilastro per la costruzione del valore pubblico, in quanto incide sulla qualità delle prestazioni, sulla legittimazione sociale dell’ente, sulla sostenibilità delle politiche pubbliche e sulla promozione dei diritti fondamentali nel lavoro. Il diritto del lavoro, in particolare, assume un ruolo centrale nel garantire che le trasformazioni organizzative della pubblica amministrazione non compromettano la dignità dei lavoratori (artt. 2, 3 e 35 Cost.; art. 2087 c.c.)[103], ma contribuiscano al rafforzamento di una cultura del rispetto, della partecipazione e dell’inclusione. Il futuro del lavoro pubblico, nella sua dimensione giuridica e istituzionale, dipende dalla capacità di valorizzare il benessere come risorsa e come fine, come leva di sviluppo e come diritto fondamentale, nella prospettiva di un’amministrazione pubblica finalmente in grado di coniugare efficienza, equità e umanità.
In tale prospettiva, può affermarsi che il triangolo concettuale “benessere organizzativo – performance – valore pubblico” costituisca il nucleo fondativo della nuova governance pubblica: il benessere dei lavoratori alimenta la motivazione e la qualità del lavoro, la quale a sua volta incide direttamente sulla performance dell’amministrazione, producendo un impatto positivo sul valore generato per la collettività. Una pubblica amministrazione che investe nel benessere adempie agli obblighi giuridici e attua una visione integrata in cui la persona, il risultato e l’interesse generale sono inscindibilmente connessi.
Conclusione
L’analisi condotta consente di affermare che la leadership, la fiducia e il benessere organizzativo non costituiscono dimensioni autonome, ma elementi interdipendenti di un medesimo sistema, funzionale alla realizzazione del valore pubblico. In particolare, la fiducia si configura come il presupposto relazionale della cooperazione organizzativa, mentre il benessere rappresenta la sua espressione concreta nei contesti lavorativi, incidendo in modo significativo sulla qualità della performance amministrativa.
In questa prospettiva, il benessere organizzativo assume una duplice valenza: da un lato, strumento di tutela della persona nel lavoro pubblico; dall’altro, leva strategica per il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dell’azione amministrativa. Ne deriva la necessità di un ripensamento dei modelli di governance pubblica, orientato a integrare dimensione giuridica, organizzativa e relazionale, nella consapevolezza che solo amministrazioni capaci di valorizzare il capitale umano possono generare valore pubblico in modo sostenibile e duraturo.
[1] Il lavoro è da intendersi come il frutto della riflessione congiunta dei due autori. Tuttavia, i paragrafi 1, 1.1 e 1.2 sono stati realizzati da Antonino Ripepi; i restanti da Armando Pellegrino.
[2] R. Saporito, op. cit., p. 19.
[3] P. G. Gabassi, New leadership e carisma, in Poliarchie/Polyarchies, n. 3/2015, p. 9.
[4] Ivi, p. 21.
[5] L. Canessa, Gli strumenti di sviluppo del territorio nei Comuni di piccole dimensioni, lezione tenuta al “Corso-concorso Co.A 6 – Sessione ordinaria”. La stessa espressione è usata da G. Gabrielli, Comunicazione organizzativa e vantaggio competitivo, in A. Costanzo, op. cit., p. 201.
[6] B. M. Bass – B. J. Avolio, Transformational leadership and organizational culture, in Public Administration Quarterly, 17, 1993, disponibile in http://www.jstor.org/stable/40862298, pp. 112–121.
[7] P. G. Gabassi, op. cit., p. 10.
[8] “The servant-leader is servant first (…) It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions. For such it will be a later choice to serve — after leadership is established. The leader-first and the servant-first are two extreme types. Between them there are shadings and blends that are part of the infinite variety of human nature” (R. Greenleaf, The servant as leader, The Greenleaf Center for Servant Leadership, ed. 2012, p. 2).
[9] L. Baruffaldi, Costruire la fiducia: il cuore della leadership moderna, 18 marzo 2024, in https://www.sdabocconi.it/it/sda-bocconi-insight/aboutleadership/leadership/costruire-la-fiducia-il-cuore-della-leadership-moderna.
[10] R. Saporito, op. cit., pp. 182-183.
[11] L. Baruffaldi, op. cit.
[12] Ivi, p. 123.
[13] S. M. Ospina, Collective leadership and context in Public Administration: bridging Public leadership research and leadership studies, in Public Administration Review, 77, 2017, pp. 275-287.
[14] R. Saporito, op. cit., p. 125.
[15] L. Giusino, La formazione relazionale in pratica, in A. Tomo – A. Hinna – P. Canonico – L. Giusino, op. cit., p. 27.
[16] Ivi, pp. 30-31.
[17] Ivi, p. 34.
[18] Ivi, p. 35.
[19] A. Tomo – A. Hinna – P. Canonico – L. Giusino, Ripensare la pubblica amministrazione attraverso comportamenti e relazioni, in A. Tomo – A. Hinna – P. Canonico – L. Giusino, op. cit., pp. 3-5.
[20] B. Bozeman, Bureaucracy and Red Tape, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2000, p. 12.
[21] E. H. Schein – P. A. Schein, L’arte di creare fiducia, GueriniNext, 2018, pp. 29-39.
[22] Ivi, pp. 45-53.
[23] P. M. Zerman, L’integrità del pubblico dipendente. La chiave per prevenire la corruzione e rendere più efficace la pubblica amministrazione, Il Sole 24 Ore, 2023, p. 15.
[24] E. Rocco Fraenkel Haeberle, op. cit., pp. 25-28.
[25] E. H. Schein – P. A. Schein, op. cit., p. 143.
[26] D. Pietroni, Il contributo delle scienze comportamentali al potenziamento delle performance e del benessere nelle pubbliche amministrazioni, in S. De Luca – N. A. E. Mattia – A. Pisano (a cura di), Processi innovativi per le performance individuali nella PA, Strumenti Formez, 2024, pp. 15 ss.
[27] Ivi, p. 20.
[28] P. G. Gabassi, New leadership e carisma, in Poliarchie/Polyarchies, n. 3/2015, p. 9.
[29] L. Baruffaldi, Costruire la fiducia: il cuore della leadership moderna, 18 marzo 2024, in https://www.sdabocconi.it/it/sda-bocconi-insight/aboutleadership/leadership/costruire-la-fiducia-il-cuore-della-leadership-moderna.
[30] Zucaro R., La riorganizzazione del lavoro pubblico. Alla ricerca di una prestazione smart, digitale ed efficiente, in Lavoro Diritti Europa, n. 4, 2021, 1 ss.
[31] Bertelli A. M., Democrazia amministrata. Come la pubblica amministrazione contribuisce alla rappresentatività democratica, Bocconi University Press, 2022.
[32] Zucaro R., La riorganizzazione del lavoro pubblico. Alla ricerca di una prestazione smart, digitale ed efficiente, in Lavoro Diritti Europa, n. 4, 2021, 1 ss.
[33] Allegrezza S., “Digital first” e “digital by default”: la trasformazione digitale della pubblica amministrazione, in Dalla semplificazione all’openness. Il terzo manuale di comunicazione istituzionale e internazionale (a cura di Bombi R.), Il Calamo, 2018, 89 ss.
[34] Nicosia G., La ricerca della felicità: aspettativa o diritto al benessere nel lavoro pubblico?, in Biblioteca “20 Maggio”, fasc. 1, 2022, 153 ss.
[35] Facondini L., I principi di buon andamento ed imparzialità della pubblica amministrazione, www.diritto.it, 2020.
[36] Bertelli A. M., Democrazia amministrata. Come la pubblica amministrazione contribuisce alla rappresentatività democratica, Bocconi University Press, 2022.
[37] De Falco M., Il benessere lavorativo per la attraction e la retention delle risorse umane, in Diritto della sicurezza sul lavoro, n. 2, 2024.
[38] Campaner Pasianotto I., Ghiselli F., Fringe e flexible benefit, piani di welfare aziendale, Wolters Kluwer, 2025.
[39] Zucaro R., La riorganizzazione del lavoro pubblico. Alla ricerca di una prestazione smart, digitale ed efficiente, in Lavoro Diritti Europa, n. 4, 2021, 1 ss.
[40] Di Martino C., Il Diritto costituzionale alla “non radicale inintelligibilità” delle disposizioni, www.giurcost.org, fasc. 3, 2023, 960 ss.
[41] Zucaro R., La riorganizzazione del lavoro pubblico. Alla ricerca di una prestazione smart, digitale ed efficiente, in Lavoro Diritti Europa, n. 4, 2021, 1 ss.
[42] Laforgia S., Tutela della salute e sicurezza, benessere dei lavoratori e legalità: interconnessioni organizzative e giuridiche, in Diritto della Sicurezza sul Lavoro, n. 1, 2016, 126 ss.
[43] Deidda Gagliardo E., Il valore pubblico. La nuova frontiera delle performance, RIREA, 2015.
[44] Laforgia S., Tutela della salute e sicurezza, benessere dei lavoratori e legalità: interconnessioni organizzative e giuridiche, in Diritto della Sicurezza sul Lavoro, n. 1, 2016, 126 ss.
[45] Massa M., Lavoro e vaccinazione contro il Covid-19. Note costituzionali su un dibattito giuslavoristico, in Quaderni costituzionali, fasc. 1, 2021, 89 ss.
[46] Preteroti A., Ambiente digitale e benessere: la disconnessione come diritto della personalità e strumento di tutela della dignità umana, www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2023.
[47] Carinci F., Il secondo tempo della riforma Brunetta: il d.lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, in Biblioteca “20 Maggio”, n. 1, 2021, 119 ss.
[48] Raffaele P., Gli Organismi Indipendenti di Valutazione ed il Ciclo di misurazione e gestione della Performance nelle Amministrazioni centrali dello Stato, tra ottimizzazione del risultato organizzativo ed attuazione dei valori costituzionali, Editoriale Scientifica, 2021.
[49] Gnes M., Conversione D.L. reclutamento: snellimento delle procedure per l’assunzione del personale nella PA, Il quotidiano giuridico, 2021.
[50] Zucaro R., Il diritto all’equilibrio vita-lavoro, Giappichelli, 2024.
[51] Macchioni R., Manes Rossi F., Luise C., Il PIAO come strumento di cambiamento strategico: il caso dell’Università Vanvitelli, in Management Control, fasc. 3, 2024, 135 ss.
[52] Biagiotti A., Lavoro agile nella pubblica amministrazione e rischi psicosociali, in Diritto della sicurezza sul lavoro, n. 2, 2022, 37 ss.
[53] Picaro R., Il Ciclo di misurazione e gestione della performance nelle Amministrazioni centrali dello Stato, tra riferimenti normativi e prassi applicative. L’esperienza del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca, Unico, 2022, 11 ss.
[54] www.agenziaentrate.gov.it.
[55] www.inail.it.
[56] Preteroti A., Ambiente digitale e benessere: la disconnessione come diritto della personalità e strumento di tutela della dignità umana, www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2023.
[57] Biagiotti A., Lavoro agile nella pubblica amministrazione e rischi psicosociali, in Diritto della sicurezza sul lavoro, n. 2, 2022, 37 ss.
[58] Capece M., Gestione, misurazione e valutazione della performance nella pubblica amministrazione tra legge e contrattazione collettiva, in Comparazione e diritto civile, n. 1, 2025, 1 ss.
[59] Torrigiani C., Le istituzioni pubbliche della valutazione in Italia, Franco Angeli, 2023.
[60] Campaner Pasianotto I., Ghiselli F., Fringe e flexible benefit, piani di welfare aziendale, Wolters Kluwer, 2025.
[61] Macchioni R., Manes Rossi F., Luise C., Il PIAO come strumento di cambiamento strategico: il caso dell’Università Vanvitelli, in Management Control, fasc. 3, 2024, 135 ss.
[62] Bianconi A., La motivazione 3.0 come fattore di trasformazione della PA, Il Sole 24 Ore, 2025.
[63] Capece M., Gestione, misurazione e valutazione della performance nella pubblica amministrazione tra legge e contrattazione collettiva, in Comparazione e diritto civile, n. 1, 2025, 1 ss.
[64] Ad esempio, le Linee Guida sul Piano Organizzativo del Lavoro Agile (POLA) e indicatori di performance, adottate con decreto del Ministro per la Pubblica Amministrazione il 9 dicembre 2020, forniscono alle amministrazioni pubbliche indicazioni metodologiche per l’elaborazione del POLA e per la definizione di indicatori di performance correlati al lavoro agile.
[65] Ad esempio, la Direttiva del Ministro per la Funzione Pubblica del 24 marzo 2004.
[66] www.eur-lex.europa.eu.
[67] Zucaro R., La riorganizzazione del lavoro pubblico. Alla ricerca di una prestazione smart, digitale ed efficiente, in Lavoro Diritti Europa, n. 4, 2021, 1 ss.
[68] Maino F., Secondo welfare e innovazione sociale in Europa: alla ricerca di un nesso, in Terzo Rapporto sul secondo welfare in Italia 2017, Maino F., Ferrera M., (a cura di), 2017, 19 ss.
[69] www.http://commission.europa.eu.
[70] Luther J., Il futuro dei diritti sociali dopo il “social summit” di Göteborg: rafforzamento o impoverimento?, www.federalismi.it, 2018.
[71] Preteroti A., Ambiente digitale e benessere: la disconnessione come diritto della personalità e strumento di tutela della dignità umana, www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2023.
[72] Bilancia P., La dimensione europea dei diritti sociali, www.federalismi.it, 2018.
[73] Buoso S., Definire e qualificare il benessere organizzativo, Diritto della sicurezza sul lavoro, 2019, 23 ss.
[74] Colapirico C., Il Consiglio di Stato alle prese con l’istanza cumulativa di accesso, fra differenze e parallelismi di ratio, struttura e interessi, negli istituti dell’accesso civico, documentale e ambientale, in Rivista giuridica dell’ambiente, Editoriale Scientifica, n. 2, 2024, 623 ss.
[75] Paruzzo F., Tra valorizzazione della “società solidale” e crisi dello stato sociale. Terzo settore e pubblico potere nell’erogazione di prestazioni sociali, www.dirittifondamentali.it, fasc. 3, 2023, 132 ss.
[76] Ziani C., Dal Benessere organizzativo all’organizzazione del benessere nella pubblica amministrazione, www.air.uniud.it, 2024.
[77] Manara V. C., Accesso alla giustizia e tutela dei lavoratori dopo il jobs act: la ratio economica della sentenza n. 194 del 2018 della Corte costituzionale, in “Law, justice and sustainable development” l’accesso alla giustizia nel quadro del sd goal 16, Amalfitano C., Galetta D., Violini L., (a cura di), Giappichelli, 2022, 343 ss.
[78] Diamanti R., Il risarcimento danni conseguente al licenziamento illegittimo. Il percorso della Corte di giustizia, della Corte costituzionale e del Comitato Europeo dei diritti sociali, Lavoro Diritti Europa, n. 1, 2021.
[79] Manara V. C., Accesso alla giustizia e tutela dei lavoratori dopo il jobs act: la ratio economica della sentenza n. 194 del 2018 della Corte costituzionale, in “Law, justice and sustainable development” l’accesso alla giustizia nel quadro del sd goal 16, Amalfitano C., Galetta D., Violini L., (a cura di), Giappichelli, 2022, 343 ss.
[80] Marazza M., Il lavoro per la longevità attiva e in salute delle persone: evoluzione dei modelli di prevenzione e prospettive di ricerca per il giuslavorista, Diritto della sicurezza sul lavoro, 2024, 202 ss.
[81] Diamanti R., Il risarcimento danni conseguente al licenziamento illegittimo. Il percorso della Corte di giustizia, della Corte costituzionale e del Comitato Europeo dei diritti sociali, Lavoro Diritti Europa, n. 1, 2021.
[82] Ziani C., Lo “star bene” nelle pubbliche amministrazioni: quali rischi a minaccia del benessere organizzativo?, in www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2024.
[83] Capece M., Gestione, misurazione e valutazione della performance nella pubblica amministrazione tra legge e contrattazione collettiva, in Comparazione e diritto civile, n. 1, 2025, 1 ss.
[84] Ziani C., Lo “star bene” nelle pubbliche amministrazioni: quali rischi a minaccia del benessere organizzativo?, in www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2024.
[85] Capece M., Gestione, misurazione e valutazione della performance nella pubblica amministrazione tra legge e contrattazione collettiva, in Comparazione e diritto civile, n. 1, 2025, 1 ss.
[86] Pandolfi L., Ledda A., Palomba F., Valutazione, qualità e riflessività: un’analisi multidisciplinare tra teoria, ricerca, pratiche professionali ed esperienze sul campo, in Rivista di Scienze Umane, Politiche e Sociali, UNICApress, fasc. 2, 2024.
[87] Ripepi A., Ferrara M., Un Approccio Fuzzy alla “Fiducia” nella Pubblica Amministrazione: Modelli matematici nell’Era dell’Intelligenza Artificiale, www.ratioiuris.it, 2025.
[88] Vincieri M., Attività sindacale e benessere organizzativo dei lavoratori, in Diritto Lavoro Mercati, Editoriale Scientifica, n. 3, 2016, 631 ss.
[89] Carapia S., La Pianificazione e il Controllo delle Performance nella PA, Unitelematica Leonardo da Vinci Journal, fasc. 4, 2024, 489 ss.
[90] Curi F., La tutela del benessere lavorativo negli enti pubblici, Giappichelli, 2024.
[91] Volpe D., Sicurezza organizzata e soggetti esterni all’azienda, in Diritto della sicurezza sul lavoro, n. 2, 2016, 11 ss.
[92] Ziani C., Lo “star bene” nelle pubbliche amministrazioni: quali rischi a minaccia del benessere organizzativo?, in www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2024.
[93] Pilotti L., Welfare aziendale tra Industry 4.0 e smart working: Leve di wellness, partecipative, creative per la crescita della produttività cognitiva e del paese, in Impresa, lavoro e non lavoro nell’economia digitale, Cacucci, 2019, 213 ss.
[94] Picaro R., Trasparenza e anticorruzione: compiti delle Amministrazioni e prerogative degli OIV, Unico, 2022, 105 ss.
[95] Di cui all’articolo 6, comma 6, del decreto-legge 9 giugno 2021, n. 80, convertito, con modificazioni, dalla legge 6 agosto 2021, n. 113.
[96] Curi F., La tutela del benessere lavorativo negli enti pubblici, Giappichelli, 2024.
[97] Ziani C., Lo “star bene” nelle pubbliche amministrazioni: quali rischi a minaccia del benessere organizzativo?, in www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2024.
[98] Articolo 57 del D. Lgs. 165/2001.
[99] D’Aniello F., Commitment e sfera relazionale nell’era della transizione digitale, in Sistemi educativi, Orientamento, Lavoro, (a cura di Fabbri M., Malavasi P., Rosa A., Vannini I., Pensa MultiMedia, 2023, 331 ss.
[100] Monda P., Lavoro pubblico e trasformazione digitale, SINAPPSI, n. 1, 2020, 119 ss.
[101] Ziani C., Lo “star bene” nelle pubbliche amministrazioni: quali rischi a minaccia del benessere organizzativo?, in www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2024.
[102] Nicosia G., La ricerca della felicità: aspettativa o diritto al benessere nel lavoro pubblico?, in Biblioteca “20 Maggio”, fasc. 1, 2022, 153 ss.
[103] Preteroti A., Ambiente digitale e benessere: la disconnessione come diritto della personalità e strumento di tutela della dignità umana, www.ambientediritto.it, fasc. 3, 2023.
