di Maria Cristina Alati e Roberto Michele Celentano

Sommario

Introduzione    – 1. Le performance nei Tribunali: quadro normativo – 2. La misurazione delle performance nelle amministrazioni pubbliche – 3. La valutazione delle performance nel sistema giudiziario – 4. Tradizione innovativa del “sistema tribunale”: un quadro d’insieme – 5. Valutazione dei servizi di giustizia nei singoli tribunali – 6. Direttiva del Ministro della funzione pubblica per la rilevazione della qualità percepita dai cittadini – 7. Rilevazione della percezione dell’utente – 8. Performance organizzativa e valutazione individuale – 9. Gestione della valutazione – 10. Strumenti di valutazione della performance organizzativa dei tribunali: Questionario per il personale del Tribunale, Questionario per i vari portatori di interesse – Conclusioni – Bibliografia e siti consultati

Abstract

Trovare una misurazione che permetta di esprimere un giudizio sulle prestazioni della Pubblica Amministrazione è una questione complessa da affrontare oggi.

Con particolare riferimento al campo della “giustizia” ​​la questione della valutazione delle prestazioni è stata oggetto di un vivace dibattito a livello europeo negli ultimi anni, ed ha portato alla richiesta di sistemi di misurazione in grado di tenere conto di vari aspetti che caratterizzano il sistema giudiziario.

L’obiettivo di questo documento è di introdurre uno strumento di valutazione in grado di considerare i vari attori e fattori correlati all’organizzazione e al funzionamento degli uffici giudiziari.

Ciò include sondaggi che raccolgono feedback da utenti sia interni che esterni per valutare la loro soddisfazione, l’autovalutazione della struttura organizzativa centrale e la valutazione del sistema legale. Questo approccio completo forma un quadro complesso necessario per determinare la qualità complessiva dell’organizzazione e dell’amministrazione dei Tribunali. Per adottare una prospettiva olistica, vengono suggeriti alcuni indicatori che possono essere utilizzati come proposte per misurare la qualità del servizio e il clima organizzativo all’interno degli uffici giudiziari.

 

Keywords: Tribunali, Valutazione del sistema legale, Settore pubblico, Performance.

Introduzione

Il concetto di valutazione della performance e della qualità è di particolare interesse nel campo della giustizia ed è stato oggetto di un vivace dibattito a livello europeo, seguito da una forte richiesta di sistemi di misurazione che tengano conto di svariati aspetti. Nel tentativo di rispondere a questa esigenza, questo documento offre una prima introduzione alla questione della qualità del servizio erogato dai Tribunali.

L’obiettivo è quello di introdurre uno strumento valutativo non solo teorico ma anche concreto, considerando i differenti attori e fattori relativi all’organizzazione e al funzionamento degli uffici giudiziari; le rilevazioni delle opinioni espresse dagli utenti, siano essi interni o esterni, nelle indagini responsive relative loro soddisfazione; l’autovalutazione della struttura centrale dell’organizzazione e dell’ordinamento. Si tratta di un circuito articolato, necessario per determinare la qualità complessiva dell’organizzazione e amministrazione di un Tribunale. Assumendo un approccio olistico sono suggeriti alcuni indicatori, disponibili per i lettori che volessero attingerne, come proposte per misurarne la qualità dei servizi e del clima organizzativo interno agli uffici giudiziari.

 

1. Le performance nei Tribunali: quadro normativo

Il processo di cambiamento della Pubblica Amministrazione ha messo in rilievo la necessità che ciascuna Amministrazione debba accrescere la capacità di misurare il proprio livello di performance; si tratta di utilizzare al meglio le risorse ottenendo possibili risparmi anche attraverso la riduzione di eventuali sprechi. Inoltre, agendo nell’interesse pubblico, le organizzazioni pubbliche devono svolgere i propri compiti con competenza, rispettando gli standard etici, e operando entro i confini legali, compresi i vincoli dei loro mandati, e i requisiti di diritto amministrativo.

Il decreto legislativo 150 del 2009, conosciuto come Decreto Brunetta, da questo punto di vista è una norma cardine in quanto ha dettato una disciplina organica per la misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale.

A tal riguardo vale ricordare che l’art. 30, comma 3, del Decreto Brunetta preveda che l’Organismo indipendente di valutazione (di seguito OIV) deve, in sede di prima attuazione, definire il sistema di misurazione e valutazione della performance.

Per quanto riguarda i Tribunali l’articolo 110 della Costituzione assegna al Ministro della Giustizia, “l’organizzazione e il funzionamento dei servizi relativi alla giustizia”.

L’attività del Dicastero è, infatti, il centro propulsore del “sistema giustizia”, per quanto attiene l’aspetto organizzativo–gestionale e soprattutto con riferimento all’attività propositiva in sede normativa che di conseguenza è connotata da una peculiare attività al servizio degli uffici giudiziari, espressione dell’esercizio delle funzioni amministrative strettamente connesse alla funzione giurisdizionale.

Per l’Amministrazione della Giustizia vige, tra le altre, una particolare deroga[1] secondo cui le operazioni di verifica dei risultati sono effettuate dal Ministro, con termini e modalità di attuazione stabiliti con regolamento ministeriale.

Infatti, è previsto[2] che nelle Amministrazioni Pubbliche vengano istituiti con regolamenti delle singole Amministrazioni “Servizi di Controllo Interno” o “Nuclei di Valutazione” con il compito di verificare mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, imparzialità ed andamento dell’azione amministrativa.

I servizi o nuclei determinano almeno annualmente, anche su indicazione degli organi di vertice, i parametri di riferimento del controllo”. In particolare, per la Presidenza del Consiglio dei Ministri e per le amministrazioni che esercitano competenze in materia di difesa e sicurezza dello Stato, di polizia e di giustizia, le operazioni di valutazione delle performance sono effettuate dal Ministro per i dirigenti e dal Consiglio dei Ministri per i dirigenti generali. I termini e le modalità di attuazione del procedimento di verifica dei risultati da parte del Ministro competente e del Consiglio dei Ministri sono stabiliti rispettivamente con regolamento ministeriale e con decreto del Presidente della Repubblica da adottarsi entro sei mesi[3].

Fondamentale nel quadro normativo espresso è l’art. 11, comma 1, lett. C.) della legge 15 marzo 1997, n.59, il quale ha conferito delega al Governo per riordinare e potenziare i meccanismi e gli strumenti di monitoraggio e di valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche.

In attuazione di tale delega è stato emanato il D.lgs. 30 luglio 1999, n. 286 che contiene una disciplina organica dei controlli interni, ponendosi quale provvedimento di razionalizzazione e perfezionamento della normativa precedente.

Sul punto, sono state individuate le diverse attività da demandare alle strutture di controllo e la norma in questione ha disciplinato i principi generali del controllo interno, il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile, i controlli esterni di regolarità amministrativa e contabile, il controllo di gestione, la valutazione del personale con incarico dirigenziale, la valutazione e il controllo strategico, i compiti della Presidenza del Consiglio dei Ministri, la direttiva annuale del Ministro, i sistemi informativi, la qualità dei servizi pubblici, le carte dei servizi, l’abrogazione di norme incompatibili e disposizioni transitorie.

Il comma 1 dell’art.10 prevedeva che “Entro tre mesi dalla data di entrata in vigore del presente decreto legislativo le amministrazioni statali, nell’ambito delle risorse disponibili, adeguano i loro ordinamenti a quanto in esso previsto. In particolare, gli organi di indirizzo politico provvedono alla costituzione degli uffici di cui all’articolo 6, nell’ambito degli uffici di cui all’articolo 14, comma 2, del decreto n. 29, e vigilano sugli adempimenti organizzativi e operativi che fanno carico agli uffici dirigenziali di livello generale per l’esercizio delle altre funzioni di valutazione e controllo”.

L’art. 10 comma 2 del decreto legislativo 30 luglio 1999 n. 286 ha abrogato le disposizioni incompatibili con il decreto.

L’art.20 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, ha, poi, confermato la disciplina precedente; la disposizione stabilisce che per la Presidenza del Consiglio dei Ministri e per le amministrazioni che esercitano competenze in materia di difesa e sicurezza dello Stato, di polizia e di giustizia, le operazioni di verifica sono effettuate dal Ministro per i dirigenti e dal Consiglio dei Ministri per i dirigenti preposti ad ufficio di livello dirigenziale generale.

La particolare disciplina per la Presidenza del Consiglio dei Ministri e per le amministrazioni che esercitano competenze in materia di difesa e sicurezza dello Stato, di polizia e di giustizia, è estesa:

• dall’art. 6 D.lgs 165/2001 (Organizzazione e disciplina degli uffici e dotazioni organiche) che al comma 5 ribadisce “Per la Presidenza del Consiglio dei Ministri, per il Ministero degli Affari Esteri, nonché per le amministrazioni che esercitano competenze istituzionali in materia di difesa e sicurezza dello Stato, di polizia e di giustizia, sono fatte salve le particolari disposizioni dettate dalle normative di settore”;
• dall’art. 19 D.lgs 165/2001 (Incarichi di funzioni dirigenziali) che al comma 11 prevede “Per la Presidenza del Consiglio dei Ministri, per il ministero degli affari esteri nonché per le amministrazioni che esercitano competenze in materia di difesa e sicurezza dello Stato, di polizia e di giustizia, la ripartizione delle attribuzioni tra livelli dirigenziali differenti è demandata ai rispettivi ordinamenti”.

Il Ministro della Giustizia, con decreto 8 giugno 1998, n. 279 (recepito dall’art 9, del D.P.R. 25 luglio 2001 n. 315), considerata la specificità dell’amministrazione della giustizia, ha istituito la Commissione di valutazione ed emanato il regolamento ministeriale che disciplina il procedimento di verifica dei risultati da parte del Ministro ed in particolare i principi generali per il controllo e la valutazione dei dirigenti.

Il D.P.R. 25 luglio 2001 n. 315, in applicazione sempre dell’art.20 del D.lgs 30 marzo 2001, n.165, ha istituito il Servizio di Controllo Interno (per svolgere l’attività di valutazione e controllo strategico prevista dagli articoli 1, comma 1, lettera d e 6 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286) ed ha stabilito che “presso il Servizio di Controllo Interno opera la Commissione per la valutazione dei dirigenti, che provvede all’espletamento dell’attività di cui al regolamento per la verifica dei risultati e della responsabilità dei dirigenti del Ministero, adottato con decreto del Ministro 8 giugno 1998, n. 279; la composizione, i compiti e i poteri della Commissione sono disciplinati dal medesimo regolamento” (art.9).

Ai sensi, poi, dell’art. 10 comma 2 del Decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, così come modificato dal Decreto Legislativo n.150 del 2009, resta salva in materia di valutazione (strategica) e controlli la specificità per la Presidenza del Consiglio dei Ministri e per le amministrazioni che esercitano competenze in materia di difesa e sicurezza dello Stato, di polizia e di giustizia.

Il Decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, in esito alle modifiche del Decreto Legislativo n.150 del 2009, continua a disciplinare la materia dei controlli, ivi inclusa la valutazione ed il controllo strategico.

Il Comitato Tecnico Scientifico di cui all’art. 7 comma 2 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286 e l’osservatorio di cui all’art. 7 comma 3, esclusi dall’abrogazione, continuano a svolgere attività di coordinamento in materia di valutazione e controllo strategico.

Pertanto, le norme generali sull’ordinamento del lavoro alle dipendenze delle Amministrazioni pubbliche sono previste dal decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165 e successive modifiche. Questo decreto disciplina gli incarichi di funzioni dirigenziali prevedendo che, per la Presidenza del Consiglio dei Ministri, per il Ministero degli Affari Esteri e per le amministrazioni che esercitano competenze in materia di difesa e sicurezza dello Stato, di polizia e di giustizia, la ripartizione delle attribuzioni tra livelli dirigenziali differenti è demandata ai rispettivi ordinamenti.

In conclusione per il Ministero della Giustizia, opera la specificità, nei termini prima indicati, con riferimento:

• alla materia dei controlli, ivi inclusa la valutazione ed il controllo strategico, di cui al decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286;
• all’organizzazione e disciplina degli uffici e dotazioni organiche di cui all’art. 6 del decreto legislativo 30 marzo 2001 n.165, così come modificato dal titolo IV del decreto Legislativo n.150 del 2009;
• alla disciplina degli incarichi di funzioni dirigenziali di cui all’art. 19 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, così come modificato dal decreto legislativo n.150 del 2009;
• alla verifica dei risultati del personale con incarico dirigenziale (Misurazione, Valutazione e Trasparenza della Performance) di cui al titolo II del decreto legislativo n.150 del 2009.

2. La misurazione delle performance nelle amministrazioni pubbliche

Il New Public Management (NPM), introducendo nelle amministrazioni pubbliche sistemi di gestione di tipo manageriale ispirati a dinamiche aziendali e legati al miglioramento delle prestazioni, pone al centro del suo approccio teorico la misurazione delle performance (Van Dooren et al., 2015). La misurazione delle performance diventa lo strumento che pesa l’operato delle amministrazioni pubbliche sulla base degli output conseguiti, superando, in questo modo, le precedenti modalità basate sul rispetto di procedure e direttive di tipo burocratico (Hood, 1991).

Tuttavia proprio la misurazione delle performance è indicata come uno dei punti deboli del NPM, nel momento in cui corre il rischio di ridursi ad una mera attività burocratica, volta a creare legittimazione e non utilità (Perry et al., 2009).

Alcune critiche puntano l’indice contro la difficoltà di definire con precisione gli obiettivi che la pubblica amministrazione persegue e di conseguenza anche gli indicatori per misurarli. In questo modo gli indicatori diventano incapaci di rappresentare in modo efficace le reali performance dell’organizzazione (Fierro, 2021). Si crea una divergenza tra gli obiettivi e i sistemi di misurazione che tendono a focalizzarsi sugli aspetti più facilmente misurabili (di breve periodo e che possono essere quantificati agevolmente) e tralasciando gli aspetti qualitativi che sono centrali nelle attività pubbliche (Stewart e Walsh, 1994).

Inoltre, la definizione di target ed indicatori è spesso soggetta a fenomeni di manipolazione dei sistemi di misurazione delle performance, da parte di chi li definisce, per rendere più vantaggioso (e facile) il processo di valutazione (Kelman e Friedman, 2009).

A prescindere da queste distorsioni (Frey et al., 2013) un efficace processo di valutazione dei risultati all’interno delle pubbliche amministrazioni richiede che le attività siano caratterizzate da un elevato livello di misurabilità dei risultati. Senza la capacità di misurare si corre il rischio di incorrere in misurazioni parziali o non rappresentative.

I principali modelli di misurazione delle performance sono due.

Il primo modello – che fa riferimento alla teoria del Public Management ed in particolare alla sua evoluzione nel New Public Management (Zito, 2020) – considera la performance in funzione del rapporto tra le risorse utilizzate e l’output – quindi si tratta di misure orientate all’efficienza – verificando se con le risorse date si sia raggiunto il migliore output possibile, oppure se dato un obiettivo di output si sia raggiunto con il minor dispendio di risorse.

Il secondo modello – che si riferisce al paradigma teorico del Public Value Management (Moore, 1995) – considera la performance non solo in funzione del rapporto tra risorse e output, ma valutando anche se si siano prodotti ulteriori risultati nel contesto di riferimento in cui si colloca la misurazione (outcome).

I due modelli presentano delle differenze importanti. Il primo, definito aziendalista, è orientato a trasferire nelle amministrazioni pubbliche i principi e i metodi di controllo tipici delle aziende private, e lo fa concentrandosi sui risultati interni all’organizzazione stessa in una logica di economicità e efficienza. La performance è oggetto di misurazione più che di valutazione.

Il secondo modello, invece, allarga lo sguardo fuori dall’organizzazione, in una logica di comunità e attenzione al risultato e all’efficacia, e prende in considerazione il valore aggiunto creato per il contesto di riferimento. In questo caso la pubblica amministrazione non è vista solo come un’organizzazione di cui bisogna misurare le prestazioni interne, ma come attore della gestione dell’interesse pubblico, e, quindi, le sue performance devono comprendere parametri che vanno oltre l’efficienza organizzativa, quali il benessere delle persone, l’equità e l’etica (Zito, 2020).

Oggi l’importanza della misurazione e della valutazione delle performance richiede che la pubblica amministrazione sia vista come persona giuridica che persegue risultati sia in termini di efficienza (output) che di efficacia (outcome). Pertanto, la misurazione delle performance deve essere riferita all’amministrazione pubblica nel suo complesso, in quanto organizzazione, e non solo con riferimento alle singole unità organizzative e ai dipendenti. Ne deriva che per la misurazione e valutazione delle performance l’attività svolta dalla pubblica amministrazione dovrebbe essere considerata alla stregua di un processo produttivo di un’azienda privata i cui elementi vanno analizzati sia globalmente e sia singolarmente nelle loro relazioni interne e nel rapporto con l’ambiente esterno (Zito, 2020).

Questo modo di procedere intercetta il concetto di reputazione della pubblica amministrazione, intesa come la percezione dell’istituzione da parte degli stakeholder (Brown et al., 2006; Hatch e Schults, 1997), ossia quell’insieme di opinioni che influenzano il comportamento di questi ultimi nei confronti dell’organizzazione (Balmer, 2001). Il concetto di reputazione, a sua vola, influisce su alcune variabili che caratterizzano i comportamenti della Pubblica Amministrazione, quali l’autonomia (Groenleer, 2011), la tutela del territorio e la capacità di cooperare (Maor, 2010; Moynihan, 2012; Busuioc e Lodge, 2016).

Tuttavia, permane la difficoltà di individuare strumenti utili a valutare sia la reputazione che la performance di una amministrazione pubblica. Si rende necessario un approccio su misura che tenga conto non solo delle prestazioni, ma anche degli aspetti procedurali e di quelli morali (Van Dooren et al., 2015).

La condizione migliore è che il modello di gestione della performance sia adattato alle caratteristiche culturali e organizzative della particolare amministrazione pubblica, a quelle del territorio in cui l’amministrazione è inserita e al determinato momento storico.

A prescindere da questa situazione ideale il modello dovrebbe, almeno, essere chiaro su come si misurano le tre dimensioni della performance (obiettivi, indicatori e target), su come si collegano tra loro le tre distinte misurazioni, e, infine, su come vengono utilizzate tali misurazioni per valutare le performance organizzative e quelle individuali.

Queste scelte influiscono sulla cultura organizzativa e hanno il potenziale di innescare processi di miglioramento continuo nell’amministrazione pubblica.

3. La valutazione delle performance nel sistema giudiziario

La valutazione delle performance in tema di giustizia che si sta affermando a livello europeo cerca di tenere conto sempre di più degli aspetti qualitativi oltre che di quelli quantitativi e si basa sull’ascolto degli utenti dei tribunali. L’obiettivo è quello di migliorare il livello delle prestazioni indagando se i risultati prodotti sono di qualità e all’altezza delle aspettative o se sia necessario apportare dei cambiamenti[4].

La performance del sistema giudiziario non può limitarsi a misurare l’efficienza, ma deve guardare anche e soprattutto all’efficacia. Per questo non può essere solo una questione di tempo (velocità dei giudizi), ma anche di qualità delle sentenze che devono essere ben motivate, corrette ed eque.

A tal fine la scelta e l’interpretazione degli indicatori di performance sono attività molto importanti. Gli indicatori possono essere utilizzati per effettuare comparazioni trasversali (con altri enti) o comparazioni temporali (con sé stessi a diversi intervalli di tempo). Tuttavia, le comparazioni vanno fatte con cautela, perché bisogna tenere conto della varietà e della complessità dei casi individuali e dei fattori contestuali come l’aumento dei crimini, l’introduzione di nuove leggi, ecc.

Nella logica di un processo di valutazione e miglioramento continuo le riflessioni sulla performance del sistema giudiziario devono, dunque, tenere conto di criteri di misurazione della qualità.

La Commissione Europea, nel documento sulla qualità della pubblica amministrazione (Quality of Public Administration – A Toolbox for Practitioners, 2015) suggerisce alcuni criteri di qualità per alcuni aspetti del sistema giudiziario che sono riportati nella tabella che segue.

Tabella 1 – Esempi di criteri di qualità

Aspetto	Criteri di qualità
Il processo	Il procedimento è stato aperto e trasparente per le parti.Il giudice ha agito con indipendenza e imparzialità.Il procedimento è stato organizzato in modo opportuno.Sono state adottate misure attive per incoraggiare l’accordo tra le parti.Il processo è stato gestito in modo efficace (sia in termini di procedura che di sostanza).Il procedimento è stato organizzato e condotto in modo da ridurre al minimo le spese per le parti e gli altri soggetti coinvolti nel procedimento.Il procedimento è stato organizzato in modo flessibile. Il procedimento è stato il più aperto possibile verso il pubblico.Il procedimento è stato interattivo.
La decisione	La decisione è fondata e legittima.Le motivazioni delle decisioni devono convincere le parti, gli operatori, i professionisti e gli studiosi del diritto per fondatezza e legittimità. Le motivazioni sono trasparenti. Le motivazioni sono dettagliate e sistematiche. Le motivazioni della decisione sono comprensibili. La decisione deve avere una struttura chiara e deve essere linguisticamente e tipograficamente corretta. La decisione deve essere pronunciata in modo da essere compresa.
Trattamento delle parti e del pubblico	I partecipanti al procedimento e il pubblico devono essere sempre trattati nel rispetto della loro dignità.I partecipanti al procedimento ricevono consigli adeguati nel rispetto dell’imparzialità e dell’equità della corte.La consulenza e gli altri servizi destinati a coloro che accedono agli uffici giudiziari sono resi disponibili non appena arrivano sul posto. I partecipanti al procedimento ricevono tutte le informazioni necessarie sul procedimento.Le comunicazioni e le relazioni pubbliche dell’ufficio giudiziario sono in ordine.Gli accordi sono in linea con le particolari esigenze dei vari gruppi di utenti.
Sollecitudine del procedimento	Il contenzioso va gestito nei tempi ottimali stabiliti per l’organizzazione del lavoro giudiziario. L’importanza della causa per le parti e la durata del procedimento sono state prese in considerazione in fase di calendarizzazione.Le parti ritengono che il procedimento sia stato rapido e che siano state rispettate le scadenze concordate.
Competenza professionale e capacità del magistrato	I magistrati hanno interesse nel mantenere le proprie competenze e capacità professionali.I magistrati partecipano a corsi di formazione continua.La partecipazione dei magistrati ad attività di formazione è soggetta ad accordo durante i colloqui annuali per lo sviluppo personale.L’ufficio giudiziario dispone di magistrati specializzati.Le parti e gli avvocati devono avere l’impressione che il magistrato ha studiato il caso con attenzione e lo comprende.I magistrati partecipano regolarmente e attivamente a riunioni di magistrati, conferenze sul miglioramento della qualità e ad altre attività dei Gruppi di lavoro sulla qualità.
Organizzazione e gestione delle assegnazioni	L’organizzazione e gestione delle assegnazioni si effettua con professionalità anche a supporto dell’esercizio dei doveri dell’ufficio giudiziario.L’assegnazione di nuove cause ai magistrati è metodica e si effettua in modo credibile.La competenza specialistica dei magistrati viene utilizzata per la trattazione delle cause. L’assegnazione è stata organizzata in modo tale che sia di fatto possibile il ricorso alle composizioni rafforzate. I colloqui per lo sviluppo/formazione personale hanno luogo ogni anno con ogni magistrato. L’ufficio giudiziario deve avere un sistema metodico per il monitoraggio attivo dell’avanzamento delle cause e per l’adozione di misure atte a velocizzare i procedimenti più lenti. È garantita la sicurezza dei partecipanti al procedimento e del personale giudiziario. La responsabilità della gestione dell’ufficio giudiziario è assegnata a magistrati e ad altro personale non sovraccarico di lavoro.

Fonte: Commissione europea.

L’attenzione crescente verso la qualità serve perché, in quanto servizio pubblico, la giustizia è responsabile nei confronti dei cittadini per le attività rese. La centralità del cittadino necessita che gli uffici giudiziari siano aperti e lungimiranti. Questo richiede di considerare le aspettative dei cittadini e fissare gli standard per l’erogazione del servizio in modo da soddisfare queste aspettative.

4. Tradizione innovativa del “sistema tribunale”: un quadro d’insieme

Cosa è stato fatto per riformare i criteri gestionali e amministrativi dei Tribunali?

Il progetto riformatore formulato per la giustizia dal PNRR ed i disegni di legge delega del modello “Cartabia” intervengono contemporaneamente sull’architettura complessiva del sistema giudiziario italiano, innovando la disciplina dei riti civile e penale, con plurime misure di carattere semplificatorio e acceleratorio nell’ordinamento giudiziario e nei moduli organizzativi degli uffici. Novità nella storia nazionale delle riforme in materia di giustizia è rappresentata tanto dall’assegnazione di significative risorse (essendosi resi disponibili circa tre miliardi di euro, destinati ai cruciali interventi per le infrastrutture: informatizzazione, digitalizzazione, edilizia giudiziaria, per l’ufficio del processo, per l’implementazione delle risorse umane, magistrati e cancellieri), quanto dal rilievo espressamente attribuito al metodo empirico del monitoraggio, della verifica sistematica e della revisione del funzionamento dei nuovi istituti.

Questa sfida riformatrice della modernità prospetta per i giuristi rischi ed opportunità. Per modernizzare il sistema e realizzare un’ interazione effettiva tra domanda e risposta di giustizia, non servono unicamente nuove e più snelle garanzie procedurali e ordinamentali o un’ampia rete di risorse tecnologiche e finanziarie; servono piuttosto: formazione, deontologia, capacità e responsabilità di gestione, organizzazione e controllo del funzionamento del sistema giudiziario, la cui complessità esige pragmatismo e flessibilità operativa, diffusione di best practices e adozione di appropriate misure di soft law. Un’intesa di valori condivisi fra magistrati, avvocati e funzionari, che secondo gli specifici contributi professionali, devono essere i reali protagonisti di un grande cambiamento.

Particolare rilievo sarà attribuito a quelle pratiche organizzative che siano state sperimentate e abbiano assicurato risultati positivi, e in qualche modo misurabili, in due settori fondamentali del sistema giudiziario attuale:

a)    la pianificazione della gestione dei carichi di lavoro, lo smaltimento dell’arretrato e la ragionevole durata del processo e altre buone pratiche relative al contenimento della durata del processo ed alla gestione degli affari seriali;

b)    l’assistenza al magistrato con l’Ufficio per il processo in modalità di organizzazione ed utilizzo dei tirocinanti o di altre risorse umane esterne, con acquisizione di tali risorse (utilizzo avanzato e innovativo della magistratura onoraria, tecniche di integrazione delle diverse risorse umane interne ed esterne al servizio della giurisdizione) e integrazione con gli strumenti tecnologici ed informatici.

L’adozione di un approccio di tipo manageriale, nell’ottica di migliorare efficienza ed efficacia dell’azione giudiziaria, non svincola in alcun modo l’ambito giuridico del quale ne sigilla l’austerità, come declinazione dei valori costituzionali: applicazione del principio di buon andamento e di imparzialità della Pubblica Amministrazione (art. 97 Cost.); giusto processo e ragionevole durata (art. 111 Cost.); raggiungimento di soluzioni comuni e qualitativamente in grado di fornire la decisione giusta, rapida e nel rispetto delle garanzie difensive (art. 24 Cost.).

La commistione di discipline giuridico ed economiche è pregnante e tangibile anche nell’operato del Consiglio Superiore della Magistratura che, con delibera del 7 luglio 2016, si è dato criteri rigorosi organizzativi, per censire e filtrare le esperienze più utili per le proprie scelte strategiche:

• efficacia;
• innovatività e creatività;
• valida attività di programmazione e progettazione degli interventi;
• riproducibilità e trasferibilità;
• sostenibilità nel tempo, che tiene conto dei costi dell’iniziativa;
• capacità di coinvolgimento orizzontale e verticale (mainstreaming).

Il principale settore di intervento non è più l’informatizzazione (benché continui a rappresentare un settore significativo e rilevante) ma è diventato la programmazione e organizzazione del processo operativo, nei vari aspetti della pianificazione della gestione dei carichi di lavoro, della progettazione dello smaltimento dell’arretrato e dell’adozione di sistemi idonei a garantire la ragionevole durata dei work–flow. Entrano nella realtà giudiziaria, in tal modo, processi inter–organizzativi tra uffici ed una pianificazione per obiettivi che rappresentano una metodologia economico manageriale, assolutamente innovativa e precedentemente sconosciuta al settore giuridico.

Assume centralità il tema delle risorse umane, attraverso l’assistenza al magistrato su cui si innestano le prime esperienze pilota di “ufficio del processo”. Nell’ambito dell’assistenza al magistrato, la maggior parte dei progetti riguarda l’utilizzo di tirocinanti o di altre risorse umane esterne (di fatto i tirocinanti stanno diventando un elemento costitutivo dell’organizzazione giudiziaria) per le quali sarebbe importante valutarne l’operatività lavorativa. Nelle buone prassi in materia di informatizzazione si registra una sostanziale modifica degli obiettivi perseguiti dagli uffici rispetto al passato con una maggiore programmazione temporale produttiva, che necessita qualitativamente di opportune rilevazioni, in seguito a diversi interventi che hanno notevolmente diffuso programmi di automazione dei settori penale e civile.

Diviene necessario, come per tutte le amministrazioni pubbliche, valutare le inevitabili trasformazioni amministrativo gestionali nei Tribunali, in molteplici aspetti della governance e del management:

• gerarchia, partecipazione e lavoro di squadra, allocazione e gestione delle risorse e dei processi organizzativi;
• problematiche dell’informatizzazione e della digitalizzazione;
• efficientamento, controllo e rilevazione delle performance degli uffici;
• benessere lavorativo e sicurezza degli addetti;
• nuove forme di organizzazione del lavoro (anche in virtù dell’impiego dei collaboratori dell’Ufficio Per il Processo);
• l’accountability nelle esperienze di rendicontazione del bilancio sociale e di strumenti analoghi.

Attraverso l’applicazione di queste buone prassi il presente lavoro, che si colloca in un ambito disciplinare di public management intende contribuire all’individuazione degli elementi fondanti di una moderna governance degli uffici giudiziari, con interventi coordinati plasmabili e multilivello (tecnico, manageriale, istituzionale) che suggeriscono e modellano la cultura dell’apertura all’esterno in un ambiente diffusamente rigido.

5. Valutazione dei servizi di giustizia nei singoli tribunali

Perché è importante monitorare e assicurare una elevata qualità dei servizi di Giustizia di un Tribunale?

“Nella letteratura economica prevalente maggiore efficienza e qualità della magistratura sono associate a migliori performance di lungo periodo di paesi e regioni”[5].

Produttività e qualità dell’azione giudiziaria, necessarie per la forza istituzionale di un Paese, sono strettamente interconnesse con l’efficacia della gestione organizzativa del Tribunale. È conseguente l’obiettivo di misurare e analizzare il livello di performance interne del Palazzo di Giustizia per individuare le soluzioni organizzative più ottimali.

Questo vuol dire disegnare le possibili azioni di miglioramento sugli asset che risultino deboli all’analisi delle performance, conseguendo recuperi di produttività e miglioramento nella qualità del servizio finale reso al cittadino, introducendo criteri di gestione che possano consentire un eventuale certificazione di qualità, trasferendo i risultati ottenuti al personale del singolo Tribunale attraverso l’organizzazione di seminari e altri incontri di formazione e auto–formazione. Una sorta di promozione e presentazione delle attività di monitoraggio e autovalutazione, finalizzate all’adozione di criteri di gestione basati sulla qualità e sulla diffusione del valore del “servizio giustizia”, immaginando nel lungo periodo, di avere dei parametri omogenei di confronto per una valutazione relativa delle performance.

La metodologia di rilevazione scelta intende individuare gli elementi chiave dell’organizzazione dei processi di lavoro (work–flow), e intercettare il grado di soddisfazione in merito ai servizi erogati dall’organizzazione giudiziaria esaminata. Saranno approfonditi gli aspetti correlati al contesto socio–ambientale–lavorativo dando risalto, nella misurazione delle performance, al ruolo centrale della gestione interna al Tribunale e al “clima organizzativo”. Questa fase dell’analisi dovrà basarsi su dati ricavati dai questionari sul grado di soddisfazione dei servizi erogati, che dovranno essere somministrati a dipendenti, avvocati e praticanti, consulenti tecnici, polizia giudiziaria, utenti del Foro, indicati come stakeholders e utenti diretti o indiretti.

Misurare la percezione degli utenti nel campo della giustizia non significa esercitare o applicare la giustizia al fine di soddisfarne le aspettative; ci sono obiettivi e vincoli istituzionali di cui occorre tener conto nell’amministrazione del Tribunale. La fiducia dell’utente è ovviamente un obiettivo legittimo, ma non unico.

Misurare la qualità operativa rilevabile all’interno di un Tribunale è un’attività che può dare poca gratificazione; il rischio potenziale tra gli operatori della giustizia è che pochissimi ne percepiscano i vantaggi mentre altri sostengano che le rilevazioni sono poco tangibili ed ulteriori dati siano inutili, divenendo uno spreco economico e di tempo, aggiungendo un ulteriore strato di burocrazia e distraendo il personale dalle attività operative.

Non è possibile intendere una definizione universale della qualità organizzativa, non avrebbe senso, troppi gli ordinamenti giuridici e molteplici le specificità di ciascun sistema giudiziario, per formulare un’unica tecnica e metodologia. Il carattere complesso e sfaccettato della qualità degli ambienti giudiziari si riflette anche nella varietà di strumenti elaborati dall’apposito gruppo di lavoro della CEPEJ (Commissione per l’Efficienza della Giustizia del Consiglio d’Europa) che ha analizzato la qualità della giustizia, sottolineando come sia necessaria, affinché un sistema giudiziario funzioni bene, una interconnessione tra le caratteristiche di ciascun singolo e specifico sistema giudiziario nazionale.

In un senso più ampio, la “qualità” della giustizia può essere intesa come comprendente non solo lo “spessore o valore” delle decisioni giudiziarie[6], ma soprattutto, in relazione all’impostazione adottata in questo rapporto, gli aspetti chiave dell’erogazione del servizio e gli aspetti rilevanti per il buon funzionamento dell’ambiente organizzativo del Tribunale, atipicamente qui valutato anche attraverso la percezione dell’utente. Rilevare gli aspetti qualitativi, oltre le decisioni, includendo elementi come la chiarezza delle procedure lavorative (flow–working) e la puntualità dei singoli passaggi procedurali, l’accessibilità degli uffici e la facilità d’uso degli strumenti disponibili.

Nel rapporto si propone una valutazione multilivello, che possa esprimere il valore qualitativo dell’ambiente tribunalizio e delle performance organizzative degli addetti, determinando la “creazione di valore” percepito come l’unione di queste due grandezze, evitando una valutazione solo parzialmente quantitativa. Ottenuta tale valutazione sarà possibile rafforzare e migliorare ogni livello, in relazione al feedback degli utenti e alla performance raggiunta dai dipendenti.

La tabella che segue esemplifica alcuni di questi elementi di valutazione, presentando dei “quesiti base” rilevanti per la valutazione della qualità.

Selezionare e rispondere adeguatamente a queste domande consente di misurare concretamente la qualità amministrativa ed organizzativa di un Tribunale e le condizioni di base che possono armonizzare ed agevolare il clima lavorativo del sistema giudiziario.

Indice di qualità	Checklist	Si	No	Osservazioni
► Publicità e trasparenza	La gestione del tribunale da ampia pubblicità alla missione/visione e strategia tra le parti interessate, (giudici e pubblici ministeri e personale giudiziario)?
► Publicità e trasparenza	La gestione del tribunale mantiene un contatto sistematico con le parti interessate (interne e esterne)?
► Equità	Sono adottate misure per garantire adeguatezza tra le funzioni dei giudici e gli archivi affidati ad essi (tirocini, specializzazione, raggruppamento di pratiche,”file di prova”, ecc.)?
► Equità ► Pubblicità e trasparenza	Sono adottate misure per garantire trasparenza nell’assegnazione di fascicoli ai giudici?
► Ragionevole lasso di tempo	Sono definiti standard o termini temporali entro cui soddisfare le richieste effettuate in front–office dagli utenti?
► Pubblicità e trasparenza ► Assistenza Legale	Esiste un elenco aggiornato, specifico del Tribunale, di esperti ed interpreti che può essere consultato?
► Pubblicità e trasparenza ►Assistenza Legale	Esiste un sistema di qualità e controllo per la nomina di esperti ed interpreti?
► Pubblicità e trasparenza ► Ragionevole  lasso di tempo	La durata ed il singolo procedimento sono registrati e sistematicamente pubblicati on line?
►Comprensibilità ► Pubblicità e trasparenza ► Assistenza Legale	Le sentenze e le decisioni assunte dal Tribunale sono accessibili sul relativo sito Internet?
► Pubblicità e trasparenza ► Assistenza Legale	I tempi e la gestione dei procedimenti sono coerenti e trasparenti?

Cardini della strategia della qualità sono la soddisfazione del fruitore esterno o interno del servizio (“utente”) ed il miglioramento continuo. Il sistema proposto considera tra gli elementi di valutazione la qualità del servizio erogato, contribuendo ad orientare le attenzioni all’interno e all’esterno dell’amministrazione. I bisogni e le attese degli utenti dei servizi giuridici entrano così all’interno del Tribunale per modellare i processi di lavoro e modificare i comportamenti. La definizione di standard di prestazione (numerici e quantificati) consentirebbe inoltre, eventualmente, di misurare il miglioramento continuo. La cultura del “dati e fatti” e della qualità, così come la tensione ideale verso il risultato, sono elementi molto importanti in un contesto nel quale è stata spesso preponderante la cultura dell’adempimento.

6. Direttiva del Ministro della funzione pubblica per la rilevazione della qualità percepita dai cittadini

Il processo di trasformazione e modernizzazione delle amministrazioni pubbliche avviato nei primi anni Novanta è stato guidato dalla necessità di migliorare la soddisfazione dei cittadini e delle imprese verso i servizi offerti dalle Amministrazioni pubbliche.

In tale processo, hanno assunto particolare importanza il tema della qualità dei servizi pubblici e il ruolo centrale del cittadino, destinatario dei servizi e risorsa strategica per valutare la rispondenza dei servizi erogati ai bisogni reali, così come percepiti da fruitore. Il decreto legislativo n. 29 del 1993 nell’art. 12 e la direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri 27 gennaio1994, individuavano la partecipazione e l’ascolto dei cittadini quali strumenti utili e costruttivi per verificare la qualità e l’efficacia dei servizi prestati.

Nonostante tale esigenza sia oggi largamente riconosciuta, e nonostante le numerose iniziative attivate dalle amministrazioni, permangono dei settori ancora parzialmente inesplorati (quello giudiziario in particolare) e delle incertezze nell’individuazione delle soluzioni più appropriate.

In linea con la volontà del Governo di attuare un radicale processo di cambiamento e ammodernamento della Pubblica Amministrazione, scopo della direttiva era promuovere, diffondere e sviluppare l’introduzione nelle amministrazioni pubbliche di metodi di rilevazione sistematica della qualità percepita dai cittadini, basati sull’ascolto e sulla partecipazione, finalizzati a progettare sistemi di erogazione dei servizi tarati sui bisogni effettivi dei cittadini, utilizzando al meglio le risorse disponibili.

Si tratta, quindi, di verificare rispetto a specifici servizi offerti dalle amministrazioni:

• lo scostamento tra i bisogni del cittadino ed il punto di vista dell’amministrazione tenuto conto delle circostanze che i bisogni e le attese non sono sempre ben compresi dall’amministrazione e che amministrazione e cittadini possono attribuire un ordine di priorità diverso ai bisogni;
• lo scostamento tra le attese del cittadino e i livelli di servizio definiti, in considerazione del fatto che spesso l’insoddisfazione del cittadino dipende dal disallineamento tra le proprie attese e i livelli di prestazione previsti dall’amministrazione;
• lo scostamento tra i livelli di servizio definiti (e promessi) e le prestazioni effettivamente fornite, ascrivibile a disservizi nei processi di produzione e di erogazione dei servizi;
• lo scostamento tra le prestazioni effettivamente erogate e la percezione del cittadino, il cui grado di soddisfazione dipende anche da aspetti soggettivi e relativi alla propria personale esperienza di fruizione del servizio.

7. Rilevazione della percezione dell’utente

Da un punto di vista strettamente teorico, la letteratura riconosce che la peculiarità del servizio giustizia, servizio fondamentale reso al cittadino, non consente di fermarsi alla sola valutazione dell’efficienza misurata su dati quantitativi (produttività stricto sensu: ad esempio il numero di cause decise e timing delle decisioni), ma richiede altresì di estendere l’analisi alla valutazione degli aspetti qualitativi (soddisfazione dell’utenza).

Le analisi empiriche continuano a basarsi esclusivamente su dati quantitativi: numero e durata dei procedimenti. Ciò perché gli elementi qualitativi della produzione giudiziaria presentano problemi di individuazione, rilevazione e interpretazione, limitando molto questo genere di studi, sicché sono davvero poche le indagini empiriche che negli ultimi anni si sono concentrate sulla qualità del sistema giudiziario[7].

Con questo lavoro proponiamo un primo tentativo di superare una valutazione di efficienza basata su indicatori quantitativi, attraverso l’integrazione con una valutazione del grado di soddisfazione degli utenti e una rilevazione delle performance organizzative, seguendo un approccio olistico[8].

L’obiettivo è di migliorare la qualità dei servizi generati nei Palazzi di Giustizia, attraverso la rilevazione delle esigenze burocratico giudiziarie e la soddisfazione dei cittadini/utenti.

Nel contesto dei servizi pubblici, o più in generale in economia, il cittadino–utente rappresenta l’ultimo anello della catena di fornitura, ma non necessariamente l’utilizzatore finale. L’utente concettualmente è in contrapposizione al termine cliente[9], perché quest’ultimo sceglie e paga per ottenere un bene o un servizio. “Cliente” è chi si avvale dell’opera di un professionista; ”Utente” è colui che si rivolge ad un servizio pubblico; volendo effettuare una specificazione, che possa dirimere eventuali fraintendimenti terminologici, nonostante nella trattazione i due termini siano utilizzati talvolta come intercambiabili.

Articolato è il processo funzionale, volto a rilevare il grado di soddisfazione di un cliente/utente nell’ottica del miglioramento del prodotto/servizio offerto costituito dalla customer satisfaction[10].

Rilevare la customer satisfaction per un’azienda privata o un ente pubblico, significa attivare un orientamento verso il cliente/utente e un orientamento verso il miglioramento della qualità dei servizi/prodotti. In ambito pubblico più che di customer satisfaction si parla di citizen satisfaction, cioè della soddisfazione del cittadino, (inteso non soltanto come cliente o utente di un determinano servizio ma come destinatario attivo delle politiche pubbliche).

Rilevarla nei Tribunali, consente all’amministrazione di uscire dalla propria autoreferenzialità, rafforzando la relazione e l’ascolto dei cittadini e soprattutto riprogettando l’erogazione dei servizi sulla base dei bisogni reali dei destinatari di tali attività. Affermando il ruolo centrale del cittadino, non solo come destinatario di servizi, ma anche quale risorsa strategica da coinvolgere per valutare la rispondenza dei servizi erogati ai bisogni reali. L’ascolto degli utenti e la rilevazione della soddisfazione dovrebbero diventare attività permanenti e costanti, pianificate e integrate all’interno delle strategie gestionali dei Tribunali.

La customer satisfaction deve essere inserita in un’ampia strategia d’azione, svolta attraverso metodologie accurate e adeguate. Deve rappresentare uno strumento mediante il quale ridisegnare il contenuto lavorativo–amministrativo giudiziario con interventi d’azione e ricaduta concreta sui servizi offerti per il miglioramento della qualità, avviando processi di cambiamento e rimodulazione dei work–flow e dei servizi sulla base del feedback raccolto. Attivato il confronto con i fruitori di un determinato servizio/prodotto (sportello informativo/ufficio, front–office protocollazione/ecc..), occorre anche essere in grado di gestire l’emergere di eventuali situazioni di conflitto e di ascoltare, restituendo un riscontro alle richieste che vengono esposte. Creare aspettative nell’utenza può essere un boomerang che si ritorce contro chi fornisce il servizio, se questi non è in grado di soddisfare le aspettative che sono state espresse.

Come acquisire i feedback relativi alla fruizione del servizio all’interno di un Tribunale?

Il customer/citizen satisfaction management sviluppa attività che comprendono diverse fasi: dall’impostazione della rilevazione, alla conduzione dell’indagine di customer satisfaction, dall’analisi dei dati, alla realizzazione del piano di miglioramento e delle relative azioni di comunicazione. Indicazioni sulla rilevazione e sul monitoraggio del gradimento e delle aspettative degli utenti sui servizi è elemento essenziale per l’attivazione di nuovi canali organizzativi, con tre diverse modalità, da integrare tra loro e con gli altri strumenti di valutazione delle performance:

• una modalità diretta, attuata attraverso un questionario (su web o per via telefonica), da proporre periodicamente;
• una modalità indiretta fondata sulle informazioni acquisite attraverso le e–mail ricevute, il contact center e ogni altra forma di contatto prevista con gli utenti;
• una modalità “tecnica”, nel caso di servizi erogati online, basata sull’analisi dei comportamenti di navigazione, che consentano una serie di azioni che i Tribunali dovrebbero attuare nella definizione e progettazione dei servizi.

Gli indicatori costituiranno il prodotto dell’attività di iniziative progettuali, con l’obiettivo di mettere a disposizione un sistema integrato di supporto che offra ai Tribunali la possibilità di costruire percorsi completi di customer/citizen satisfaction management. Ossia, costruzione e validazione degli strumenti di rilevazione della qualità percepita e delle metodologie di raccolta dati, con solide basi metodologiche per una rilevazione sistematica dell’ascolto degli utenti attraverso lo strumento del questionario.

Il questionario sdeve essere costruito sulle dimensioni della qualità percepita con una struttura omogenea rispetto ai diversi servizi dei vari settori analizzati. Questo consente di fare comunque dei confronti tra servizi diversi con la possibilità di integrare con altri item ritenuti di approfondimento per lo specifico ambito considerato. I questionari di valutazione sviluppati e le indicazioni per il loro uso sono costruiti in modo uniforme, hanno la stessa scala e le stesse dimensioni di valutazione. Un’attività progettuale finalizzata a sperimentare strumenti di rilevazione più immediati e sintetici in ambiti ad alto impatto burocratico documentale, sia nuovi strumenti di rilevazione in ambiti ostili a rilevazioni di qualità percepita, al fine di verificare elementi di attendibilità e validità per un loro utilizzo a livello regionale e territoriale. 

Per favorire il corretto ed efficace utilizzo di questo strumento è utile precisare che cosa non è un’indagine di customer satisfaction:

• non è un sondaggio d’opinione e cioè uno strumento finalizzato a misurare il consenso della cittadinanza nei confronti del livello politico o il grado di notorietà dell’amministrazione;
• non è la semplice distribuzione di un questionario di gradimento distribuito senza aver definito le relative modalità di predisposizione, somministrazione, elaborazione ed utilizzo;
• non è un dato statistico fine a sé stesso, dal momento che i dati rilevati assumono il valore di informazioni significative solo se correlati a possibili azioni e interventi di miglioramento;
• non è una misura dell’adeguatezza del personale e dei servizi a diretto contatto con l’utente, in quanto misura la capacità di tutta l’organizzazione di generare valore per il cittadino e riguarda tutti gli aspetti del servizio (tecnici, relazionali, ambientali, di immagine, economici, organizzativi).

La scheda che segue, presentata come esempio, è un estratto di un questionario[11] base per la rilevazione della percezione della qualità di un Tribunale da parte dell’utente destinatario dei servizi, in cui le domande sociodemografiche sono state rimosse insieme a quelle utilizzate per l’identificazione del servizio specifico fruito dall’intervistato (settore civile o penale, sede del tribunale visitato, tipo di procedura o servizio come motivo della visita alla Corte). La concreta individuazione e specificazione delle variabili può dipendere dal dominio specifico della rilevazione (per sezione specifica, per intero Tribunale, per funzione, ecc.).

Variabili	Livello di soddisfazione per ciascuno dei seguenti aspetti
Struttura e logistica del tribunale	Accessibilità del Tribunale (Segnaletica stradale per raggiungere il tribunale)Facilità di accesso agli uffici per ricevere il servizio o informazioni desiderateSegnaletica interna all’interno del tribunaleAccessibilità del tribunale anche per i portatori di handicap
Livello del servizio	I giudici hanno prestato la giusta attenzione al tuo caso?Il personale amministrativo ha prestato il giusto livello di attenzione le tue richieste?Il giudice ha tenuto in debita considerazione le tue argomentazioni?Consapevolezza di ciò che stava accadendo durante le varie fasi del procedimentoComprensibilità della documentazione prodotta in relazione al tuo casoLivello delle informazioni e degli eventuali servizi erogati tramite il sito web del tribunaleTempi di giustizia in relazione al tuo caso
Giudici	Preparazione dei giudiciCorrettezza dei giudiciCortesia dei giudiciSoddisfazione generale in relazione ai giudici
Staff Amministrativo	Professionalità del personaleCortesia del personaleAspetto esterno del personaleSoddisfazione generale con il personale
Organizzazione del Tribunale	Orario di apertura al pubblicoModuli facilmente reperibiliModuli di facile comprensione e compilazioneGestione del carico di lavoro, dei casi correnti e dell’arretratoGestione delle convocazioni, esattezza delle convocazioni a udienze, puntualità
Soddisfazione generale	Livello di soddisfazione generale per il servizio ricevuto in questo Tribunale

Un sondaggio sulla soddisfazione dell’utente non ha senso se non c’è la volontà o la possibilità di attuare le modifiche necessarie per soddisfare le aspettative degli utenti identificati; oltre ad essere uno spreco di risorse, finirebbe per essere un’ulteriore fonte di frustrazione per il “cliente”, che si vedrebbe coinvolto in un’attività che non comporta alcuna correzione successiva. È utile, quindi, diffondere i risultati di questi tipi di survey per ottenere un feedback sulle risposte raccolte e adottare alcune misure operative necessarie per colmare le lacune individuate tra aspettative e percezioni. Per gli utenti, i miglioramenti possono essere suddivisi per settore dove potrebbero essere costituiti gruppi di miglioramento per affrontare i processi e i loro problemi analizzando tutti gli aspetti al fine di trovare una soluzione ottimale[12].

Un aspetto molto delicato delle indagini di soddisfazione degli utenti è la raccolta di dati che possono essere realizzati con vari metodi, dai questionari compilati autonomamente dai visitatori degli edifici giudiziari ai sondaggi di opinione inviati agli utenti via e–mail.

Nel paragrafo 10 viene presentato un format di prospetto standard per la ricognizione del livello di soddisfazione degli utenti interni ed esterni.

8. Performance organizzativa e valutazione individuale

Nel corso degli ultimi due decenni diversi Paesi hanno introdotto strumenti per valutare la performance della propria Pubblica Amministrazione, al fine di migliorarne i servizi e ridurne gli sprechi[13].

Il ciclo della performance ruota attorno a due documenti, che ogni amministrazione dovrebbe preparare:

• il Piano della performance: è un documento di programmazione su orizzonte triennale che viene definito dall’organo di indirizzo politico amministrativo (es. nel caso di un Ministero dal Ministro, dal Viceministro o dai Sottosegretari) in collaborazione con i vertici dell’amministrazione (es. i dirigenti ministeriali) e secondo le linee guida del Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP), entro il 31 gennaio di ogni anno. Il piano individua gli obiettivi che devono essere raggiunti nel triennio. A ogni obiettivo che si intende raggiungere, come prescritto dall’articolo 4 del d.lgs. n. 150 del 2009 e specificato dalle linee guida del DFP, vengono assegnati uno o più indicatori utili alla successiva misurazione e valutazione del raggiungimento dell’obiettivo, ed esplicitati i risultati attesi per ogni anno (target numerici per gli indicatori);
• la Relazione sulla Performance è il documento redatto “a consuntivo” che misura e valuta il raggiungimento (o meno) degli obiettivi, tramite il controllo del raggiungimento dei target degli indicatori programmati nel Piano. Viene redatta secondo gli indirizzi impartiti dal DFP e validata, in termini di forma e di contenuto, dall’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) entro il 30 giugno di ogni anno. L’OIV è un organo costituito da ogni amministrazione in forma collegiale o monocratica (il numero massimo di componenti è tre) e nominato dall’organo di indirizzo politico amministrativo. L’OIV controlla il funzionamento complessivo, la trasparenza e l’integrità del sistema di valutazione, formulando apposite raccomandazioni in una relazione annuale sul funzionamento del sistema di valutazione.

In linea di principio, la mancata adozione del Piano della performance da parte di un’amministrazione comporta la non erogazione delle prestazioni salariali di risultato ai dirigenti individuati come responsabili. Inoltre, l’amministrazione che non presenta il Piano non può né procedere a nuove assunzioni né conferire incarichi di consulenza a qualunque titolo. Qualora la mancata adozione sia attribuibile all’organo di indirizzo politico–amministrativo, l’erogazione dei premi e di altri incentivi salariali è fonte di responsabilità amministrativa per il titolare dell’organo politico–amministrativo responsabile della mancata adozione del Piano. Ad ogni modo, indipendentemente dalla causa, la mancata adozione del Piano della performance deve essere adeguatamente giustificata al DFP.

La valutazione delle performance costituisce un processo gestionale chiave per le organizzazioni pubbliche orientate a migliorare i servizi erogati a cittadini e imprese, così come a rendicontare l’utilizzo delle risorse a esse attribuite. Il settore giudiziario italiano ha avviato all’inizio del nuovo secolo un profondo rinnovamento delle proprie modalità organizzative e gestionali[14]; sarebbe opportuno adottare la formulazione del piano di performance in ogni Tribunale italiano con la relativa realizzazione e approvazione di un OIV a vidimazione delle differenti attribuzioni di risultato per i soggetti coinvolti.

La performance individuale è misurata in ragione del contributo di ognuno al raggiungimento degli obiettivi assegnati ai vari livelli, insieme alla valutazione dei comportamenti professionali e organizzativi, per la valutazione finale del merito e, quindi anche per il calcolo del relativo premio produttività individuale. In ottemperanza all’art.2 del d.lgs. 150/2009, la misurazione e valutazione della performance individuale si applica, secondo quanto di seguito disciplinato, al personale di cui all’articolo 2, comma 2, del d.lgs. 30 marzo 2001, n. 165. La valutazione costituisce un’importante di leva per accelerare il processo di cambiamento organizzativo interno ad ogni Tribunale. A tal fine è importante che essa avvenga in condizioni di trasparenza e sia sostenuta da una efficace azione di comunicazione e formazione.

La comunicazione svolge un ruolo importante nella diffusione dei valori organizzativi ed amministrativi, che devono sostenere il processo di valutazione e di analisi individuando, eventuali resistenze che accompagnano ogni intervento di rinnovamento all’interno delle pubbliche amministrazioni, a fortiori nell’ambiente giudiziario, considerato rigido per antonomasia.

La formazione agisce sulla conoscenza delle finalità e delle tecniche messe a punto per sviluppare le nuove abilità richieste (di programmazione, gestione, controllo e valutazione) e per orientare i comportamenti e gli atteggiamenti mentali dei ruoli coinvolti con un intenso contributo allo sviluppo delle competenze delle risorse umane (conoscenze, abilità, comportamenti, attitudini) necessarie ad attuare gli scopi istituzionali e a realizzare gli obiettivi attesi.

Le attività connesse al ciclo della performance consentirebbero ogni anno una verifica puntuale degli ostacoli organizzativi e delle esigenze lavorative al fine di svolgere al meglio il ruolo richiesto. La valutazione, specie quando non del tutto positiva, dovrebbe concludersi con la definizione di un piano di azioni condiviso tra gli attori, finalizzate a migliorare l’apporto del dirigente e del dipendente.

La rappresentazione grafica sintetizza organicamente l’attuale struttura organizzativa interna dei Tribunali.

Stilando un decalogo attuativo programmatico, la misurazione e valutazione delle prestazioni individuali dei dirigenti e dei dipendenti del Tribunale dovrà tenere conto dei seguenti criteri di efficacia:

• Il collegamento tra performance organizzativa e performance individuale, in particolare per i ruoli di direzione e responsabilità;
• La valutazione del contributo individuale alla performance organizzativa;
• L’individuazione di un numero limitato di obiettivi rilevanti, prioritari e coerenti con la posizione occupata, chiaramente collegati all’attuazione dei progetti prioritari dell’amministrazione, con specifico riferimento al periodo di valutazione;
• L’individuazione di ulteriori obiettivi, individuali o trasversali, che si rendono utili in considerazione delle peculiarità del Tribunale o di sue articolazioni organizzative;
• La valutazione delle competenze e dei comportamenti professionali e manageriali manifestate dal valutato e che riguardano l’adeguatezza dei comportamenti alle mutevoli condizioni organizzative e gestionali interne al Tribunale. Tra le competenze e i comportamenti oggetto di valutazione, l’amministrazione, sulla base delle proprie specificità giudiziarie, deve evidenziare quelle funzionali al mantenimento della sua salute finanziaria, organizzativa e relazionale.
• La capacità di valutazione dimostrata dai valutatori nei confronti dei soggetti valutati in termini di differenziazione delle valutazioni;
• La partecipazione di soggetti esterni al processo di valutazione mediante strumenti di rilevazione del livello di soddisfazione degli utenti o iniziative di valutazione partecipativa.

La funzione di valutazione della performance individuale è svolta all’interno dei Tribunali:

• Dai Capi degli Uffici Giudiziari che svolgono la funzione di valutatori dei dirigenti amministrativi;
• Dai Dirigenti di livello non generale, che svolgono la funzione di valutatori dei dipendenti delle proprie strutture organizzative, nel rispetto del principio del merito, ai fini della progressione economica e tra le aree, nonché della corresponsione di indennità e premi incentivanti;
• Dai dipendenti che partecipano alle attività di valutazione in qualità di soggetti valutati o di soggetti delegati al processo di valutazione.

Per i Tribunali bisogna tenere conto delle specificità legate alla doppia dirigenza. Il capo dell’Ufficio Giudiziario, avendo la titolarità e la rappresentanza dell’Ufficio è responsabile della sua gestione amministrativa e non solo dell’organizzazione e dell’esercizio della giurisdizione. In presenza del dirigente amministrativo, al magistrato capo compete la titolarità dell’ufficio ed il potere di emettere atti di indirizzo, mentre al dirigente amministrativo compete la gestione del personale amministrativo e la gestione delle risorse finanziarie. La predisposizione del programma annuale delle attività avviene congiuntamente da parte del magistrato capo e del dirigente amministrativo. Con riferimento al ciclo delle performance il dirigente amministrativo di un ufficio giudiziario è responsabile, assieme al magistrato titolare, delle attività di programmazione, monitoraggio e rendicontazione della performance organizzativa. Il dirigente amministrativo è inoltre responsabile della valutazione del personale non dirigente. Il magistrato titolare dell’ufficio giudiziario partecipa alle attività di programmazione, monitoraggio e rendicontazione della performance organizzativa e svolge, secondo le indicazioni metodologiche fornite dall’OIV, la valutazione della performance individuale del dirigente amministrativo.

In caso di vacanza del posto di dirigente amministrativo il magistrato titolare dell’ufficio giudiziario accentra su di sé anche le attività di gestione amministrativa, comprese quelle relative alla gestione del personale. In tal caso, sarà il magistrato capo dell’ufficio giudiziario ad individuare il programma annuale delle attività cui sarà rapportata la valutazione della performance organizzativa dell’ufficio, e svolgere le funzioni di valutatore del personale dipendente non dirigente, eventualmente con il supporto di funzionari da lui delegati[15].

La valutazione della performance individuale rappresenta il momento diagnostico, in quanto ha come proprio oggetto principale l’analisi dei risultati conseguiti e del comportamento organizzativo del valutato. La valutazione delle performance individuali dei dirigenti e dei dipendenti del Tribunale assume a riferimento due elementi:

• Il risultato (cosa è stato ottenuto);
• Il comportamento organizzativo (come è stato ottenuto il risultato).

Il peso relativo dei due elementi ora indicati, così come l’identificazione degli ulteriori elementi che concorrono al giudizio complessivo e dei relativi pesi, è defito da obiettivi prioritari:

• Evidenziare l’importanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli obiettivi dell’amministrazione nel suo insieme e della struttura organizzativa;
• Chiarire e comunicare che cosa ci si attende, in termini di risultati e comportamenti, dalla singola persona;
• Supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance;
• Valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola persona;
• Contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole; premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti;
• Promuovere una corretta gestione delle risorse umane, rilevare e valorizzare le competenze e le capacità di sviluppo;
• Favorire un processo di comunicazione tra uffici e dipendenti sulle aspettative e gli obiettivi del Tribunale.

9. Gestione della valutazione

Il processo di valutazione si occupa della:

• Valutazione dei risultati ottenuti nell’anno ed attribuzione di un punteggio;
• Valutazione dei comportamenti organizzativi espressi nell’anno ed attribuzione di un punteggio;
• Calcolo del punteggio complessivo ed attribuzione al valutato di “livello di valutazione”.

Lo schema generale per l’attribuzione dei punteggi è il seguente:

Elementi per la valutazione	Punteggio massimo	Percentuale relativa
Risultati	75	75%
Comportamenti organizzativi	25	25%
Totale	100	100%

Il peso degli elementi di valutazione può subire variazioni a inizio anno in funzione di scelte organizzative dell’amministrazione, a seconda che si voglia enfatizzare di più il risultato o il comportamento organizzativo.

La valutazione dei risultati ottenuti misura il grado di conseguimento degli obiettivi assegnati dall’indirizzo organizzativo gestionale.

A ciascun obiettivo è associato un peso, rappresentativo dell’importanza che ad esso si attribuisce. La somma dei pesi deve essere pari a 100%.

Il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici, derivando dall’aggregazione dei risultati dei sottostanti obiettivi operativi, è sempre espresso in forma di percentuale tra 0 e 100%.

Costituiscono oggetto di valutazione, inoltre, i comportamenti organizzativi con l’obiettivo di confrontarei comportamenti attesicon il ruolo effettivamente esercitato nell’organizzazione.

Le categorie di comportamenti organizzativi prese in considerazione sono:

• Problem solving: capacità di iniziativa; capacità di soluzione dei problemi; capacità di valutazione dell’impatto della regolamentazione; capacità di affrontare situazioni nuove;
• Integrazione del personale nell’organizzazione del Tribunale: programmazione, coordinamento e controllo; capacità organizzativa e di leadership; capacità di valutare i collaboratori, rispetto delle regole previste dal Codice di comportamento e vigilanza sulla loro applicazione;
• Capacità e contributo organizzativo e di gestione delle risorse: collaborazione ed integrazione nei processi di servizio; qualità delle relazioni interpersonali con colleghi e collaboratori; qualità delle relazioni con utenti dei servizi ed altri interlocutori abituali;
• Capacità di valutazione: tempestività dei processi di valutazione del personale dirigente di livello generale e differenziazione delle valutazioni individuali.

A ciascun comportamento organizzativo sono associati cinque possibili livelli di valutazione (da 1 a 5).

Il punteggio attribuito per i comportamenti organizzativi è espresso dalla somma dei punteggi dei singoli comportamenti. Il punteggio può, quindi, assumere un valore massimo pari a 25 corrispondente al caso in cui a tutti i comportamenti sia stato riconosciuto un punteggio pari a 5.

Descrittori per la valutazione dei comportamenti organizzativi

Livello	Descrittori per il problem solving
	Il valutato è in grado di identificare in modo autonomo e anticipativo i problemi di interesse della sua articolazione organizzativa, di individuare la soluzione più adeguata per tali problemi e di suggerire e mettere in atto gli interventi (riorganizzazione delle attività, proposta di innovazioni normative) necessari per adottare tale soluzione.Il valutato è in grado di identificare la soluzione più adeguata ai problemi che vengono posti alla sua articolazione organizzativa e di adottare gli interventi interni alla struttura necessari per assicurare il pieno funzionamento della soluzione prescelta.Il valutato ha dimostrato una sufficiente capacità di risolvere i problemi che vengono posti alla sua articolazione organizzativa, anche se non sempre appare in grado di identificare la soluzione più adeguata e di anticipare le implicazioni della soluzione adottata.
Livello	Descrittori per l’integrazione nell’organizzazione
	Il valutato opera positivamente all’interno dei gruppi di lavoro in cui è inserito ed in occasione di azioni di coordinamento. In tali circostanze, spesso appare in grado di attenuare conflitti generati da altri soggetti. È in grado di attivare in modo del tutto autonomo rapporti positivi con colleghi, soggetti esterni che costituiscono utenti dell’attività svolta dal valutato, altri interlocutori abituali. Ha vigilato sull’applicazione del codice di comportamento prevenendo efficacemente sue violazioni.Il valutato opera positivamente all’interno dei gruppi di lavoro in cui è inserito ed in occasione di azioni di coordinamento. Non sono stati segnalati problemi nei rapporti interpersonali con colleghi, soggetti esterni, che costituiscono utenti dell’attività svolta dal valutato, e/o altri interlocutori abitualiIl valutato opera abbastanza positivamente all’interno dei gruppi di lavoro in cui è inserito ed in occasione di azioni di coordinamento. Solo raramente sono emersi problemi nei rapporti interpersonali con colleghi, soggetti esterni, che costituiscono utenti dell’attività svolta dal valutato, e/o altri interlocutori abituali.
Livello	Descrittori per il contributo organizzativo e di gestione delle risorse
	Il valutato ha messo in atto tutti gli atti organizzativi necessari ad assicurare il funzionamento efficiente ed efficace della propria articolazione organizzativa. Utilizza efficacemente il sistema di monitoraggio e di valutazione del personale per verificare l’effettiva attuazione dei programmi di attività e per individuare le responsabilità individuali correttamente. Il clima organizzativo è positivo. La sua leadership è indiscussa.Il valutato ha organizzato la sua articolazione organizzativa in un modo che non presenta particolari disfunzioni; il clima organizzativo è complessivamente positivo. La sua leadership è adeguata e le sue capacità di programmazione e controllo consentono una corretta ripartizione dei carichi di lavoro all’interno della direzione.Il valutato ha organizzato la sua articolazione organizzativa in modo che solo raramente ha generato delle disfunzioni, peraltro, non rilevanti. Il clima organizzativo interno all’articolazione organizzativa presenta alcune criticità, dovute a una leadership non sempre adeguata e/o alle difficoltà di programmazione di alcune attività.

Il punteggio complessivo è la somma del punteggio relativo ai risultati conseguiti e del punteggio relativo ai comportamenti organizzativi.

A valle della conclusione del processo di valutazione, l’Amministrazione procede all’attribuzione della retribuzione di risultato in funzione del livello di valutazione conseguito, secondo i criteri e le modalità stabilite in sede di contrattazione integrativa.

Il sistema, così come delineato, collega la valutazione della performance individuale del personale del Tribunale, secondo la previsione dell’art.9 comma 2 del d.lgs. 27 ottobre 2009, n.150, “al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali” ed “alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.”

10. Strumenti di valutazione della performance organizzativa dei tribunali

I questionari introdotti in questa sezione costituiscono un possibile strumento per la survey di valutazione della performance organizzativa dei tribunali. Le survey costituiscono utili schemi di riferimento per i diversi soggetti coinvolti nella misurazione e valutazione della performance organizzativa. Offrono il contenuto documentale informativo minimo per supportare il ciclo della performance in modo efficace e coerente al Sistema di misurazione e valutazione performativa.

L’amministrazione, tenendo conto delle indicazioni metodologiche fornite dall’OIV, procederà periodicamente all’aggiornamento dei format e dei prospetti consentendo un costante allineamento tra esigenze di coerenza interna del ciclo della performance, evidenze emerse dall’implementazione degli strumenti in uso e livello delle competenze presenti nell’amministrazione.

Questionario per il personale del Tribunale

1. Ruolo nel tribunale:
   1. Magistrato                  ꙱
   1. Cancelliere                 ꙱
   1. AUPP                         ꙱
   1. Altro (specificare) … ꙱

• Come giudica la performance complessiva dell’organizzazione rispetto alla società, ai cittadini/clienti, agli altri portatori di interesse? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Si sente coinvolto nell’organizzazione e nei processi decisionali che riguardano l’organizzazione del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Quanto è consapevole degli obiettivi, della strategia e dei valori del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Quanto si sente coinvolto nelle attività di miglioramento del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come giudica le modalità di consultazione e dialogo interni al Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come giudica la capacità della dirigenza del Tribunale nel guidare l’organizzazione? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come giudica il clima lavorativo? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Quale è il suo livello di soddisfazione della modalità di gestione dei conflitti, delle rimostranze e dei problemi personali da parte della dirigenza del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica la flessibilità organizzativa del Tribunale per favorire il bilanciamento tra vita lavorativa e vita privata? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta la gestione delle pari opportunità e l’equità nei trattamenti e nei comportamenti dell’organizzazione? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta l’organizzazione degli spazi e le condizioni ambientali di lavoro? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica il sistema del Tribunale per favorire lo sviluppo della carriera e delle competenze? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Quanto si sente sostenuto nel processo di assunzione delle responsabilità? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica la qualità della formazione ricevuta in merito agli obiettivi strategici del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica le relazioni che il Tribunale ha con autorità, enti pubblici locali, gruppi e rappresentanti di comunità? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta il sostegno del Tribunale ai cittadini socialmente svantaggiati (ad es. nell’accesso ai servizi, nelle informazioni, nell’assistenza, ecc.)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta il sistema di sostegno all’integrazione e accoglienza delle minoranze (es. documentazione multilingue, servizi di assistenza e informazione specifici) messo in atto nel Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta la partecipazione del Tribunale a progetti nazionali e internazionali (ad es. ai progetti finanziati dal Fondo Sociale Europeo, di cooperazione ecc.)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come giudica il sostegno che il Tribunale da all’impegno civico di cittadini/utenti e del personale (ad es. messa a disposizione di spazi, patrocinio di iniziative connesse alla tutela dei cittadini, ecc.)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come giudica le attività poste in essere dal Tribunale per tutelare la salute del personale e dei cittadini/utenti? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come valuta le attività del Tribunale finalizzate alla tutela dell’ambiente (ad es. grado di adeguamento agli standard ambientali, uso di materiali riciclati, uso di mezzi di trasporto sostenibili, riduzione dei rumori, riduzione dell’uso di elettricità, gas, acqua, carta …)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

Dare un giudizio alle seguenti affermazioni.

• La pianificazione è basata sui bisogni e sulle aspettative dei portatori di interesse. La pianificazione è diffusa regolarmente nelle varie aree del Tribunale (scegliere una sola risposta).
  • Nessuna evidenza o solo qualche idea                                  ꙱
  • Alcune deboli evidenze relative a poche aree                      ꙱
  • Alcune buone evidenze relative ad aree significative           ꙱
  • Forti evidenze relative alla maggior parte delle aree                        ꙱
  • Evidenze molto forti relative a tutte le aree                          ꙱
  • Evidenze eccellenti relative a tutte le aree                            ꙱

• L’esecuzione delle attività pianificate è gestita attraverso processi organizzativi e responsabilità definite e diffuse regolarmente nelle varie aree del Tribunale (scegliere una sola risposta).
  • Nessuna evidenza o solo qualche idea                                  ꙱
  • Alcune deboli evidenze relative a poche aree                      ꙱
  • Alcune buone evidenze relative ad aree significative           ꙱
  • Forti evidenze relative alla maggior parte delle aree                        ꙱
  • Evidenze molto forti relative a tutte le aree                          ꙱
  • Evidenze eccellenti relative a tutte le aree                            ꙱

• I processi organizzativi definiti sono monitorati con indicatori e rivisti regolarmente nelle varie aree del Tribunale (scegliere una sola risposta).
  • Nessuna evidenza o solo qualche idea                                  ꙱
  • Alcune deboli evidenze relative a poche aree                      ꙱
  • Alcune buone evidenze relative ad aree significative           ꙱
  • Forti evidenze relative alla maggior parte delle aree                        ꙱
  • Evidenze molto forti relative a tutte le aree                          ꙱
  • Evidenze eccellenti relative a tutte le aree                            ꙱

• I correttivi sono presi a seguito del controllo dei risultati e diffusi regolarmente nel Tribunale (scegliere una sola risposta).
  • Nessuna evidenza o solo qualche idea                                  ꙱
  • Alcune deboli evidenze relative a poche aree                      ꙱
  • Alcune buone evidenze relative ad aree significative           ꙱
  • Forti evidenze relative alla maggior parte delle aree                        ꙱
  • Evidenze molto forti relative a tutte le aree                          ꙱
  • Evidenze eccellenti relative a tutte le aree                            ꙱

Questionario per i vari portatori di interesse

1. Ruolo nel rapporto con il Tribunale:
   1. Utente                                    ꙱
   1. Avvocato                                ꙱
   1. Rappresentante istituzioni      ꙱
   1. Rappresentante associazioni  ꙱
   1. Altro (specificare) …            ꙱

• Come valuta complessivamente l’immagine e la reputazione del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come valuta la cortesia del personale del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come valuta l’equità del trattamento ricevuto nel Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come valuta la chiarezza delle informazioni fornite dal personale del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come valuta la disponibilità all’ascolto del personale del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come valuta l’accoglienza del personale del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come valuta la flessibilità e la capacità del personale del Tribunale di fornire soluzioni personalizzate? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

• Come giudica il suo coinvolgimento nei processi lavorativi e decisionali del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta l’accessibilità del Tribunale (disponibilità di trasporti pubblici, accessibilità per i disabili, orari di apertura e tempi di attesa, sportelli unici, …)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica la trasparenza del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica i servizi del Tribunale in merito a: (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)
   1. Qualità                                               1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱
   1. Affidabilità                                         1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱
   1. Tempi di risposta                               1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica il servizio informazioni del Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta il sostegno del Tribunale ai cittadini socialmente svantaggiati (ad es. nell’accesso ai servizi, nelle informazioni, nell’assistenza, ecc.)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta il sistema di sostegno all’integrazione e accoglienza delle minoranze (es. documentazione multilingue, servizi di assistenza e informazione specifici) messo in atto nel Tribunale? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta la partecipazione del Tribunale a progetti nazionali e internazionali (ad es. ai progetti finanziati dal Fondo Sociale Europeo, di cooperazione ecc.)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica il sostegno che il Tribunale da all’impegno civico di cittadini/utenti (ad es. messa a disposizione di spazi, patrocinio di iniziative connesse alla tutela dei cittadini, ecc.)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come giudica le attività poste in essere dal Tribunale per tutelare la salute dei cittadini/utenti? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

1. Come valuta le attività del Tribunale finalizzate alla tutela dell’ambiente (ad es. grado di adeguamento agli standard ambientali, uso di materiali riciclati, uso di mezzi di trasporto sostenibili, riduzione dei rumori, riduzione dell’uso di elettricità, gas, acqua, carta …)? (punteggio da 1 – valore minimo – a 5 – valore massimo)

1 ꙱     2 ꙱     3 ꙱     4 ꙱     5 ꙱

Conclusioni

Il presente rapporto delinea un approccio olistico ed articolato alla questione della qualità del servizio amministrativo degli uffici giudiziari attraverso l’analisi delle performance organizzative. Concetti come l’orientamento all’utenza e il miglioramento delle performances, sono stati introdotti per aumentare le opportunità di sviluppo delle organizzazioni del settore giudiziario con lo scopo di sostenere coloro che quotidianamente lavorano per fornire un servizio di qualità.

Dall’utilizzo di questa metodologia di analisi si potrà stabilire come l’organizzazione è caratterizzata, assumendo un approccio orientato alla ricerca della qualità. La qualità è tra le più apprezzabili priorità gestionali ed organizzative, ed il suo raggiungimento è sicuramente facilitato sia dall’impegno che ciascun collaboratore profonde nel lavoro che svolge, sia dall’attenzione con cui il management intende soddisfare le esigenze dei propri utenti (interni ed esterni). La raccolta dei dati, se condotta con attenzione, consentirà di conseguire un buon livello di relazioni interpersonali, sia sotto l’aspetto dell’integrazione che sotto l’aspetto del coinvolgimento, ed una buona consapevolezza del valore dato al rispetto delle usuali procedure operative. I dati potranno suggerire eventuali migliorie, inerenti alla possibilità di erogare interventi formativi e auto–formativi (eventualmente in previsione di nuove attività da svolgere), al benessere e all’adozione di equi sistemi di valutazione delle prestazioni.

L’analisi del clima organizzativo in un Tribunale consente, inoltre, di focalizzare l’attenzione sulle criticità da superare per poter raggiungere una adeguata situazione di benessere organizzativo. Individuati tali aspetti si potranno implementare azioni di miglioramento (a lungo, a medio e a breve termine) da intraprendere, operando:

• strategicamente, sulle politiche di gestione delle risorse umane e sulle politiche di comunicazione interna ed esterna;
• organicamente, ponendo particolare attenzione all’analisi dei fabbisogni interni, alla individuazione degli obiettivi, alla cura della comunicazione per promuovere la partecipazione attiva ai processi di lavoro e per l’esercizio di uno stile di leadership efficace e diffuso;
• operativamente, pensando all’adozione di strumenti di formazione per valorizzare il contributo individuale e lo sviluppo delle competenze, favorendo il lavoro di gruppo e per progetti, facilitando la comprensione degli obiettivi, incentivando ogni risorsa a concentrarsi sull’oggetto del lavoro, consolidando il senso di appartenenza al team e all’organizzazione.

L’autovalutazione della struttura organizzativa del Tribunale, le prestazioni del servizio, le opinioni espresse dagli utenti con relative survey di indagine sulla soddisfazione, non nel merito delle decisioni giuridiche ma considerando un gran numero di fattori relativi all’organizzazione e al funzionamento giudiziario, sono elementi che aiutano a strutturare percorsi di qualità ottimale dei servizi offerti.

Bibliografia e siti consultati

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[1] Art. 20 del D. Lgs. 29/1993, nell’art. 10 comma 2 del D. Lgs. 286/99 e nell’art. 20 del D. Lgs 165/2001 (anche dopo le modifiche del decreto legislativo n.150 del 2009).

[2] Art. 20 del decreto legislativo 3 febbraio 1993 n. 29 (Verifica dei risultati e le Responsabilità dirigenziali), comma 2.

[3] Ai sensi dell’articolo 17 della legge 23 agosto 1988, n. 400.

[4] European Commission, Directorate for Employment, Social Affairs and Inclusion, Quality of Public Administration – A Toolbox for Practitioners, 2015.

[5] Haggard e Tiede, 2011.

[6] CEPEJ.

[7] Calabrese R., 2013, “La giustizia vista dall’utente. Un’indagine di customer satisfaction presso il Palazzo di Giustizia di Torino”.

[8] European Commission for the Efficiency of Justice, 2016, “Measuring the Quality of Judicial Services” (2016).

[9] In senso generale l’acquirente, ovvero chi acquista un prodotto o un servizio a fronte di un corrispettivo. Spesso si identifica con il consumatore o l’utente, ovvero colui che utilizza il bene o usufruisce del servizio. Negli attuali sistemi distributivi al dettaglio, la fedeltà del c. è riferita alla costruzione e al mantenimento di un rapporto duraturo fra azienda e c. ed è spesso realizzata attraverso i programmi fedeltà, collegati alle cosiddette fidelity card. Nello sviluppo delle discipline manageriali e, in particolare, di marketing, si è andata delineando la rilevanza strategica di adottare sistemi gestionali volti a massimizzare la soddisfazione del cliente (o customer satisfaction; customer). Attraverso varie metodologie di analisi e misurazione di quest’ultima, le aziende individuano e sviluppano le diverse dimensioni che costruiscono la relazione con il cliente. Si ritiene, infatti, che tale relazione non si limiti al singolo atto di acquisto del bene o dello specifico servizio, ma si componga di numerosi elementi tangibili e intangibili, espliciti e impliciti. Tali aspetti sono naturalmente collegati alla cosiddetta ‘qualità percepita’ da parte del cliente.

[10] Il concetto di customer satisfaction si affaccia nella PA all’inizio degli anni novanta del secolo scorso, nell’ottica della cultura dell’orientamento al cittadino e della crescente attenzione alla qualità. La CS rappresenta uno strumento indispensabile per la costruzione di una pubblica amministrazione non solo più efficace, ma anche più democratica e aperta a un ruolo attivo dei cittadini la direttiva del Ministro della Funzione Pubblica, “Direttiva sulla rilevazione della qualità percepita dai cittadini” del marzo 2004, ha fornito alle amministrazioni indicazioni più precise affinché lo strumento della customer satisfaction contribuisca a «definire nuove modalità d’erogazione dei servizi o interventi di miglioramento di quelle esistenti, dimensionandone le caratteristiche tecniche alle effettive esigenze dei cittadini e delle imprese» e a «favorire il coinvolgimento e la partecipazione dell’utente nelle fasi d’accesso,di fruizione e di valutazione del servizio, in modo da rafforzare il rapporto di fiducia tra amministrazione e cittadino».

[11] questionario rielaborato fonte CEPEJ[11].

[12] Figini M., 2003.

[13] Ministero della Giustizia, Sistema di misurazione e valutazione della performance, Aggiornamento annuale 2021.

[14] Vecchi, G., La valutazione della performance negli uffici giudiziari come strumento di politica pubblica, Franco Angeli, 2018.

[15] Ministero della Giustizia, Sistema di misurazione e valutazione della performance, aggiornamento annuale 2021 ai sensi dell’art. 7, comma 1, del D.Lgs. n. 150 del 2009.