ABSTRACT
Il presente contributo analizza la necessità di superare il modello tecnocratico ed efficientista della Pubblica Amministrazione per approdare a una dimensione fondata sull’etica della cura e sul trust management. Attraverso il superamento della rigida dicotomia tra norma astratta e caso concreto, lo studio evidenzia come la qualità dell’azione amministrativa dipenda dalla capacità di instaurare una relazione autentica con il cittadino, orientata alla giustizia sostanziale. La fiducia viene proposta non solo come valore etico, ma come strumento organizzativo strategico capace di fluidificare i processi, favorire l’apprendimento collettivo e superare le inefficienze della burocrazia tradizionale. In un contesto socio-economico complesso e mutevole, l’adozione di strutture flessibili e “piatte”, supportata da una leadership consapevole, permette di trasformare la PA in un ecosistema cooperativo dove il benessere organizzativo e l’efficacia del servizio pubblico convergono nella realizzazione del bene collettivo.
This contribution analyzes the need to overcome the technocratic and efficiency-driven model of Public Administration in favor of a dimension grounded in the ethics of care and trust management. By moving beyond the rigid dichotomy between abstract regulations and concrete cases, the study highlights how the quality of administrative action depends on the ability to establish an authentic relationship with the citizen, oriented toward substantive justice. Trust is proposed not only as an ethical value but as a strategic organizational tool capable of streamlining processes, fostering collective learning, and overcoming the inefficiencies of traditional bureaucracy. In a complex and shifting socio-economic context, the adoption of flexible and “flat” structures, supported by mindful leadership, allows Public Administration to transform into a cooperative ecosystem where organizational well-being and public service effectiveness converge to achieve the collective good.
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1. “Fiducia” come parola dell’anno del 2025.
Sono venuto a conoscenza di una circostanza che mi ha reso felice e, mi sia consentito dirlo, orgoglioso: ho saputo che l’Istituto della Enciclopedia Italiana Treccani, dopo “rispetto” nel 2024, ha scelto “fiducia” come parola dell’anno del 2025 per la sua attualità e rilevanza sociale.
Sul sito ufficiale della Treccani si legge quanto segue (cito testualmente):
“In un anno segnato da incertezze geopolitiche e sociali, la fiducia emerge come risposta essenziale al diffuso bisogno di guardare al futuro con aspettative positive. Questo desiderio si fonda sulla forza delle relazioni umane: sviluppare legami solidi, affidabili e duraturi non solo tra individui, ma anche tra i cittadini e le istituzioni.
Nelle sue diverse accezioni, la parola “fiducia” è un concetto fondamentale per l’esperienza umana perché pone in risalto la dimensione relazionale dell’individuo, manifestandosi nell’ambito personale (fiducia in sé stessi) e in quello comunitario (fiducia nel prossimo, nella comunità, nella società). Essa implica sempre la percezione e il riconoscimento di un legame o di una situazione come affidabile.
Il Dizionario dell’italiano Treccani 100 definisce la fidùcia come «l’atteggiamento di tranquilla sicurezza che nasce da una valutazione positiva di una persona o di un gruppo di persone, verso altri o verso sé stessi».
La scelta di Treccani tiene conto anche dell’indicazione espressa da molti giovani utenti: “fiducia” è risultata una delle parole più cliccate sul portale e quella con il più alto incremento percentuale rispetto all’anno precedente.
Parola antica, ereditata dal latino, e sviluppatasi nella tradizione medievale, la fiducia – fides, fidelitas – è uno dei termini più ricorrenti quando si parla di affidamento, confidenza, fedeltà, fede, responsabilità e speranza nell’avvenire: «fiducia erecti et confirmati», nella fiducia edificati e confermati, scrive Adamo Scoto.
Per questo Treccani invita a considerarla non solo un sentimento, ma una pratica quotidiana: un patrimonio condiviso che nutre il vivere insieme”[2].
Ebbene, la notizia non poteva rendere più lieto chi di fiducia si è occupato, come il sottoscritto, “in lungo e in largo”, specie nel fondamentale anno 2025, nel quale ha visto la luce la mia monografia, pubblicata da Egea-Bocconi, intitolata “Dirigenza pubblica e fiducia: un’analisi integrata tra diritto e management” e gratuitamente scaricabile dal seguente link (Dirigenza pubblica e fiducia : un’analisi integrata tra diritto e management – Egea – Torrossa) e, inoltre, ho avuto il privilegio di insegnare in un corso dedicato a “Integrità, fiducia e cura per una nuova PA” dalla Scuola Nazionale dell’Amministrazione, che, come noto a tutti, si occupa al massimo livello della formazione dei dirigenti e dei dipendenti della moderna Pubblica Amministrazione (SNA – Corso (2025.113).
L’occasione è, dunque, gradita per ripercorrere il tema di ricerca a me caro, sia per la sua rilevanza nell’ambito della P.A., sia perché tocca da vicino la vita quotidiana di ciascuno di noi[3].
2. Fiducia e cura nella Pubblica Amministrazione.
Mi piace ripercorrere il mio tema di ricerca enfatizzando i collegamenti tra “fiducia” e “cura”.
In una recente ricerca, un’autorevole studiosa ha evidenziato come tutti i progetti di riforma della P.A. siano contraddistinti da una generale retorica di contrapposizione tra “cattiva” e “buona” amministrazione destinata a restare incanalata nella strettoia efficientistica dell’impiego delle risorse. Tuttavia, l’esasperata focalizzazione sulla dimensione efficientistica rischia di svalutare le peculiarità degli apparati pubblici rispetto al funzionamento di qualsiasi organizzazione privato-imprenditoriale e di favorire l’affermazione di un approccio legalistico che trascura le ingiustizie residuanti anche quando le norme vengono correttamente applicate[4].
Per questa ragione, si percorre una strada di ricerca diversa, volta a evidenziare che, al di là delle leggi generali e astratte e della macro-organizzazione, sussiste una dimensione di micro-organizzazione e di prassi operativa dalla quale dipende molto di ciò che un’amministrazione può fare per il bene collettivo e per i diritti dei singoli. L’ampia flessibilità organizzativa, di cui alla L. n. 421/1992 e poi al D. Lgs. n. 80/1998 e al D. Lgs. n. 165/2001, è funzionale a una possibile dimensione di cura, la quale si articola, secondo l’elaborazione di Tronto e Fisher[5], in quattro fasi:
- “interessarsi a” (caring about), ossia il momento in cui l’amministrazione operativa legge la realtà nella sua complessità e prende in carico il caso concreto;
- “prendersi cura” (taking care of), che definisce il momento in cui si delinea la modalità attraverso la quale si procederà a soddisfare il bisogno che si è potuto identificare nella fase precedente;
- “prestare cura” (care giving), fase nella quale il bisogno viene soddisfatto attraverso una o più azioni concrete;
- “ricevere cura” (care receiving), fase che non riguarda soltanto il destinatario dell’azione amministrativa, ma anche chi presta cura, stimolando l’attenzione al modo in cui quanto è stato fatto la prestazione erogata, l’attività svolta sono stati recepiti e hanno prodotto effetti nella vita dell’individuo e nella collettività[6].
E’ stato significativamente evidenziato, sul punto, che esiste “un’istanza di giustizia (di uguaglianza sostanziale) che continua ad interrogare l’ordinamento, il sistema, il diritto, oltre le norme e la loro puntuale applicazione e riguarda il modo in cui queste si inverano nella vita reale della singola persona, della quale dovrebbero trasformare le condizioni di esistenza. Questo “sbordare” del diritto oltre la puntuale attuazione della regola astratta, per entrare in rapporto con la persona concreta, illumina più in profondità e più ampiamente la relazione che questa intrattiene con l’amministrazione, che con la sua azione rappresenta il terminale ultimo dell’esecuzione del comando normativo. Ed è soltanto nello spazio di questa relazione che diventa possibile intervenire sugli ostacoli che impediscono di godere effettivamente di diritti di cui si è formalmente titolari. Questa operazione di completamento del diritto, tuttavia, non può che avvenire “oltre” la puntuale applicazione della norma, che è certamente necessaria, ma non sempre sufficiente. Ecco che allora trova spazio l’etica della cura”[7].
In tale contesto, risulta fondamentale il contributo di ogni operatrice e operatore, non solo per assicurare produttività e corretta operatività dell’amministrazione, ma anche per realizzare concretamente l’aspetto della cura.
Occorre, dunque, investire sull’amministrazione dando fiducia alle persone che la animano; non si tratta di liberare l’azione di chi opera nell’amministrazione dalle regole o dall’attenzione alla sostenibilità della spesa, ma di “introdurre un altro fattore che completa legalità ed efficienza, riempiendo gli spazi che le separano dalla giustizia effettiva, una giustizia che si misura con la singolarità del contesto e la specificità della persona a cui l’azione è rivolta”[8].
D’altronde, sul piano organizzativo, come afferma lucidamente Antonella Bianconi, “se ti fidi del sistema ti fidi del fatto che in un determinato ruolo sia inserita la persona giusta”[9].
Il dato per cui la fiducia dovrebbe diventare vero e proprio strumento organizzativo è ampiamente condiviso in dottrina. Come autorevolmente affermato, “si ritiene che trasformare la fiducia da un mero fatto relazionale a un vero e proprio strumento organizzativo, da coltivare consapevolmente per far funzionare gli apparati pubblici, possa dare alla pubblica amministrazione italiana una reale chance di miglioramento”[10].
Si tratta di un processo lungo con un grande impatto sulle persone e in modo particolare sui leader delle organizzazioni, i quali dovrebbero essere selezionati per le loro capacità di creare ambienti lavorativi fondati sulla fiducia[11].
Seguiranno alcune proposte concrete, volte a illustrare come la fiducia possa essere impiegata all’interno delle PP.AA. in chiave strettamente operativa.
3. La fiducia nell’organizzazione e tra le organizzazioni. Il trust management
È ormai noto che la fiducia, oltre a costituire un elemento meritevole di considerazione nell’ambito delle relazioni interpersonali, rappresenta una componente fondamentale delle organizzazioni complesse, oggetto di studio nell’ambito del filone noto come trust management.
La fiducia, infatti, consente di controllare e regolare le interazioni sociali, ed è raffigurata alla stregua di un elemento di gestione delle relazioni che fluidifica i rapporti, costituendo pre-condizione per lo sviluppo di competenze superiori di carattere cooperativo e negoziale[12].
In tale quadro, la “fiducia organizzativa” è definibile alla stregua di credenza personale o condivisa con i membri di un gruppo, avente a oggetto le seguenti circostanze: che un altro individuo o gruppo sia fedele alla lettera e allo spirito degli impegni presi; sia onesto nelle trattative; eviti di trarre eccessivi vantaggi a scapito della controparte, pur avendone la possibilità[13]. Tale precondizione, in virtù di intuibili ragioni, agevola il lavoro di gruppo e la collaborazione tra i membri dell’organizzazione[14].
La fiducia organizzativa appare un vero e proprio valore aggiunto in un’epoca di regolamentazione confusa e ipertrofica, in cui le strutture tradizionali, lunghe e burocratiche, si dimostrano inadatte a fronteggiare la complessità, che impone processi decisionali accelerati in un contesto di cambiamento continuo, che genera scenari difficilmente prevedibili e, comunque, non interpretabili unicamente attraverso leggi di tipo causale e lineare[15].
Le organizzazioni, infatti, si sono evolute dall’iniziale modello meccanicistico-tayloristico[16] verso un contesto in cui l’ambiente esterno viene rivalutato in quanto “generatore di mutamenti e turbolenze che esse devono imparare a fronteggiare”[17]. La moderna organizzazione, infatti, è un organismo chiamato a confrontarsi continuamente con l’ambiente circostante, tanto da indurre a richiamare la famosa metafora dell’arcipelago, uno dei molteplici elementi che compongono il network socio-economico di riferimento[18].
In questo contesto, connotato da non-linearità, discontinuità e mutevolezza[19], la fiducia si presta a essere valorizzata quale meccanismo di controllo di tipo alternativo, per le ragioni accennate, alle formalizzazioni legali e alle strutture gerarchiche. Infatti, nelle strutture a rete, i tradizionali strumenti di monitoraggio si rivelano inefficaci; la fiducia, per converso, può aumentare la capacità dei networks di realizzare prestazioni efficaci e accrescere le alternative perseguibili dai soggetti appartenenti alla rete, accrescendo così le strade percorribili[20].
La fiducia organizzativa agevola la condivisione delle conoscenze e i processi di learning by doing; l’apprendimento diviene attivo e i problemi vengono affrontati come opportunità di sviluppo.
I fattori che possono agevolare la fiducia consistono, innanzitutto, nell’esperienza, ossia nella condivisione di storie comuni, ciò che determina un certo grado di “familiarità” con l’altro[21]; sul punto, si osserva che la fiducia ha una sua dimensione temporale, atteso che proprio l’assenza di vincoli organizzativi forti impone, nelle strutture moderne, la capacità di preservare il legame fiduciario nel tempo. Questo, però, non significa che la fiducia sia proiettata esclusivamente al futuro, in quanto essa presuppone una considerazione positiva del modo di agire che, in passato, ha contraddistinto il fiduciario[22].
Altro fattore di rilievo è la reputazione[23], che esprime il grado di affidabilità dell’altro garantito da un terzo che trasferisce fiducia, ciò che assume particolare rilievo nelle relazioni spersonalizzate, in quanto virtuali o a distanza[24].
Ancora, la fiducia transita necessariamente attraverso la cooperazione, intesa quale iniziativa comune per il cui buon esito è necessaria l’azione di tutti i collaboranti, in un contesto in cui l’azione di almeno uno di essi non è controllabile dall’altro[25].
La cooperazione, a sua volta, fa il paio con la comunicazione. Infatti, laddove il livello della fiducia è elevato, la comunicazione è connotata da maggiore frequenza, bidirezionalità e informalità; diversamente, negli ambienti contrassegnati da sfiducia, il flusso comunicativo è esiguo e incanalato entro modalità rigidamente formali[26].
Infine, anche l’equità rappresenta pre-condizione e, al contempo, conseguenza della fiducia. Si distingue, al riguardo, tra giustizia distributiva, concernente l’allocazione delle risorse e il modo in cui le valutazioni e le condotte degli individui sono influenzate dalla percezione soggettiva di equità, e giustizia procedurale, collegata alla valutazione soggettiva circa i criteri da adottare nell’attuazione di una certa decisione[27].
Il livello successivo e ulteriore del trust management è rappresentato dallo studio della fiducia tra organizzazioni.
Sul punto, oltre a richiamare i fattori e le analisi già esaminate in chiave endo-organizzativa, si osserva che la fiducia può condurre a strutture complesse, quali alleanze, partnership e joint venture, implementazione di reti organizzative, in cui il flusso informativo consente di abbattere le transazioni interorganizzative e diviene strumento di potenziamento reciproco. Inoltre, la fiducia rafforza i legami tra l’organizzazione e i propri stakeholders, contribuendo a sostenerne credibilità e reputazione.
Infine, la fiducia sistemico-istituzionale è quella che investe le istituzioni e i sistemi sociali, e afferisce all’insieme delle convinzioni e degli atteggiamenti degli individui rispetto all’affidabilità, onestà e integrità delle istituzioni sociali.
Utilizzando le parole di un illustre Autore, la fiducia sistemica è aspettativa di stabilità di un dato ordine naturale e sociale e di riconferma del funzionamento delle sue regole[28], concetto assimilabile a una vera e propria forma di “fede”.
L’individuo, infatti, non può direttamente controllare l’ordine normativo prodotto dal processo di socializzazione, ma può solo aderirvi o meno, richiamando così quel tema della “confidenza”, più che della “fiducia” attiva, su cui ci siamo già soffermati[29].
4. Come costruire fiducia nelle organizzazioni?
Due tra i principali studiosi del tema organizzativo della fiducia, Davenport e Prusak, muovono dal presupposto per cui quest’ultima, all’interno delle strutture, dev’essere visibile, diffusa e oggetto di un impegno reso credibile dal vertice[30].
Più in dettaglio, i membri dell’organizzazione devono vedere premiata l’iniziativa di condividere conoscenza ed esperienza; il mercato della condivisione dev’essere affidabile, non asimmetrico ed efficiente; i livelli superiori di management hanno un ruolo fondamentale nel definire i valori della struttura, tra cui la fiducia, che dev’essere diffusa sino a permeare tutta l’organizzazione.
La fiducia, infatti, è difficilmente misurabile attraverso gli strumenti e gli indicatori tradizionali cui ricorre il management: essa si “respira” ed è oggetto di un vero e proprio trust climate, che può formarsi spontaneamente ma che, senz’altro, dev’essere anche agevolato e mantenuto dai vertici.
L’attuazione del trust management, dunque, dipende da un orientamento culturale coerente, per le ragioni già esaminate, con un sistema di valori di tipo partecipativo, orientato all’altro, aperto alle differenze, tollerante rispetto alle possibilità di errore[31]. Tale orientamento non può che essere impresso dal vertice aziendale, che modella l’organizzazione secondo il proprio sistema di valori.
Strumento per la diffusione dell’orientamento alla fiducia può essere l’adozione di adeguate forme organizzative[32]. Sembra chiaro che l’astratta propensione a tale valore risulta vanificata dall’imposizione di strutture rigide, lunghe, in cui non si comunica o si assiste allo scarto tra una comunicazione formale/istituzionale, debitamente sintetizzata ed edulcorata, e la comunicazione informale, che si attua nei corridoi e che consente di sapere come stanno davvero le cose[33].
Inoltre, in una struttura (pubblica o privata) sempre più caratterizzata, per i motivi esaminati, da legami deboli, in cui i rapporti di dipendenza dati dall’autorità si interrompono o funzionano in modo intermittente, una mentalità per processi può condurre al superamento delle rigidità della burocrazia meccanica, caratterizzata da gerarchia, accentramento decisionale, mansioni molto specializzate, con tutte le consequenziali inefficienze[34] e, soprattutto, può contribuire alla diffusione della fiducia.
La logica di processo, infatti, impone di adottare una lean organization, ossia una struttura piatta e flessibile[35], in cui la catena gerarchica si riduce a un rapporto diretto e fiduciario tra vertice decisionale e operatori e i gruppi di lavoro sono polarizzati intorno a singoli progetti, dei quali occorre garantire la qualità, l’efficienza, l’efficacia e la competitività[36].
In tali strutture, definite in dottrina adhocratiche[37], l’orientamento al prodotto o al servizio finale fa sì che acquisisca rilievo determinante il reticolo di relazioni interpersonali sussistenti tra gli attori coinvolti. Gli attori di processo, infatti, devono scambiarsi informazioni in un contesto di reciproca fiducia e coordinare gli sforzi personali in vista del perseguimento di obiettivi in favore del c.d. cliente di processo[38].
È necessario che si attui nella pratica quotidiana una learning organization, ossia la struttura che “organizza il processo di acquisizione e sviluppo delle competenze, facendolo passare da fatto individuale a fatto collettivo (sistematico) spontaneamente organizzato”[39].
Il dirigente, infatti, riveste un ruolo strategico nel favorire il c.d. apprendimento organizzativo, nel quale le conoscenze non sono gelosamente e rigidamente custodite dai rispettivi detentori, ma circolano in una logica di collaborazione, dialogo e conseguente benessere organizzativo.
Questi, dunque, deve avere la capacità di diagnosticare lo stato dei processi negli Enti in cui opera e, in caso di necessità, reingegnerizzare i medesimi. Il riferimento teorico concerne il Business Process Reengineering (BPR), ossia l’intervento organizzativo sui processi che non rispondono più alle necessità della struttura[40], sul quale si tornerà approfonditamente più avanti.
In questo modo, la fiducia può divenire competenza non solo del singolo, ma dell’organizzazione, un vero e proprio capitale che le strutture possono implementare o di cui possono depauperarsi[41]. Anzi, la fiducia, nell’ambito del BPR, si candida a divenire un vero e proprio processo dotato di proprietà sistemiche, che tende a travalicare i confini tra specifiche unità o soggetti. E, trattandosi di una risorsa immateriale, essa è assoggettata al piacevole paradosso per cui più la si utilizza, più la si incrementa, integrando un modo di pensare le relazioni che può estendersi ad ambiti molto diversi e che può portare benefici altrettanto diversi[42].
5. Conclusioni
L’analisi proposta delinea un cambiamento di paradigma fondamentale per la Pubblica Amministrazione, suggerendo il superamento di una visione puramente burocratica o aziendalistica a favore di un modello basato sull’etica della cura e sulla centralità della fiducia. In questa prospettiva, l’azione amministrativa non deve limitarsi alla fredda applicazione della norma o alla ricerca ossessiva dell’efficienza economica, poiché un approccio esclusivamente legalistico rischia di ignorare le ingiustizie reali che colpiscono i singoli cittadini. Il diritto deve invece trovare il suo compimento in una relazione umana e professionale che sappia leggere la specificità dei bisogni concreti, trasformando le regole astratte in strumenti di giustizia sostanziale.
Questo processo di umanizzazione si realizza attraverso la valorizzazione del capitale umano e la trasformazione della fiducia da semplice elemento relazionale a vero e proprio strumento organizzativo. Investire sulla fiducia significa riconoscere che la qualità del servizio pubblico dipende dalla capacità dei leader di creare ambienti collaborativi e dalla possibilità per gli operatori di agire con una flessibilità orientata al bene collettivo. In un contesto moderno caratterizzato da incertezza e complessità, le strutture rigide e gerarchiche del passato si rivelano inefficaci; al loro posto emerge la necessità di modelli adhocratici e snelli, dove la comunicazione è fluida, i processi sono flessibili e l’apprendimento diventa un patrimonio condiviso dell’intera organizzazione.
In ultima analisi, la fiducia sistemica e organizzativa funge da collante che riduce i conflitti e accelera i processi decisionali, permettendo all’amministrazione di evolvere da macchina meccanicistica a organismo vivente capace di dialogare con l’ambiente esterno. Implementare il trust management non significa dunque allentare i controlli, ma potenziare l’efficacia dell’azione pubblica attraverso la cooperazione, l’equità e la responsabilità condivisa. La sfida per il futuro della PA risiede proprio nella capacità dei vertici di alimentare questo clima di fiducia, consapevoli che essa è una risorsa immateriale preziosa che si incrementa quanto più viene esercitata e condivisa a ogni livello della struttura.
[1] Procuratore dello Stato presso l’Avvocatura Distrettuale dello Stato di Reggio Calabria. Docente universitario presso la SSPL dell’Università Mediterranea di Reggio Calabria.
[2] Tratto da https://www.treccani.it/magazine/atlante/notizie/per-la-treccani-e-fiducia-la-parola-dell-anno-2025.html.
[3] Mi piace ricordare che, sempre nel 2025, hanno visto la luce diversi miei lavori che presuppongono il concetto di “fiducia”:
- Principio della fiducia, burocrazia difensiva e “fatica dell’amministrare”: un quadro d’insieme, pubblicato sul sito istituzionale della giustizia amministrativa (https://www.giustizia-amministrativa.it/-/158189-207);
- La sentenza n. 132/2024 della corte costituzionale e la “fatica dell’amministrare”: alcune proposte operative per un cambio di paradigma, in Rivista Corte dei conti, n. 2/2025 (https://www.corteconti.it/Download?id=09be0110-1d94-4115-83c5-9a84bf03ae92 );
- Conflitto di interessi nelle procedure ad evidenza pubblica: “maneggiare con cura”… e con fiducia, pubblicato dalla Rivista “Labor” in data 17 marzo 2025 (https://www.rivistalabor.it/conflitto-di-interessi-nelle-procedure-ad-evidenza-pubblica-maneggiare-con-cura-e-con-fiducia/?testocercato=Antonino%20Ripepi&a= );
- Un Approccio Fuzzy alla “Fiducia” nella Pubblica Amministrazione: Modelli matematici nell’Era dell’Intelligenza Artificiale, in collaborazione con il Prof. Massimiliano Ferrara, pubblicato da questa rivista in data 6 marzo 2025 (https://ratioiuris.it/un-approccio-fuzzy-alla-fiducia-nella-pubblica-amministrazione-modelli-matematici-nellera-dellintelligenza-artificiale/);
- L’Amministrazione Difensiva nel Management Pubblico: Modelli Teorici e Evidenze Empiriche, in collaborazione con il Prof. Massimiliano Ferrara, pubblicato dalla Rivista Amministrazione e contabilità dello Stato e degli Enti pubblici in data 27 giugno 2025 (https://www.contabilita-pubblica.eu/2025/06/27/lamministrazione-difensiva-nel-management-pubblico-modelli-teorici-e-evidenze-empiriche/ );
- Il benessere organizzativo nella pubblica amministrazione: tra cultura della fiducia e responsabilità giuridica, in collaborazione con il dott. Armando Pellegrino, pubblicato dalla Rivista Amministrazione e contabilità dello Stato e degli Enti pubblici in data 21 agosto 2025 (https://www.contabilita-pubblica.eu/2025/08/21/il-benessere-organizzativo-nella-pubblica-amministrazione-tra-cultura-della-fiducia-e-responsabilita-giuridica/ );
- La fiducia come principio regolativo dell’azione amministrativa: dal paradigma della legalità alla costruzione del valore pubblico, in collaborazione con il dott. Armando Pellegrino, pubblicato dalla Rivista Amministrazione e contabilità dello Stato e degli Enti pubblici in data 2 settembre 2025 (https://www.contabilita-pubblica.eu/2025/09/02/la-fiducia-come-principio-regolativo-dellazione-amministrativa-dal-paradigma-della-legalita-alla-costruzione-del-valore-pubblico/ );
[4] A. Pioggia, Cura e pubblica amministrazione, Bologna, Il Mulino, 2024, p. 131.
[5] J. C. Tronto – B. Fisher, Toward a Feminist Theory of Caring, in E. Abel – M. Nelson (a cura di), Circles of Care, pp. 36-54.
[6] A. Pioggia, op. cit., pp. 178 ss.
[7] Ead., Il “riconoscimento dell’altro” e la pubblica amministrazione. Una prospettiva nell’orizzonte costituzionale della cura, in Costituzionalismo.it, fasc. 1/2025, 10 aprile 2025, pp. 69-70.
[8] A. Pioggia, Cura cit., p. 210.
[9] A. Bianconi, Fiducia. Il senso della funzione pubblica tra etica e competenza, Maggioli, 2019, p. 25.
[10] P. M. Zerman, L’integrità del pubblico dipendente. La chiave per prevenire la corruzione e rendere più efficace la pubblica amministrazione, Il Sole 24 Ore, 2023, p. 19.
[11] A. Bianconi, op. cit., p. 33.
[12] R. C. Mayer – J. H. Davis – D. F. Schoorman, op. cit., p. 715 ss.
[13] L. L. Cummings – P. Bromiley, The Organizational trust inventory (OTI): development and validation, in K. M. Kramer – T. R. Tyler (a cura di), Trust in organizations: frontiers of theory and research, Sage Publications Inc., pp. 302 ss.
[14] R. C. Mayer – J. H. Davis – D. F. Schoorman, op. cit., p. 717.
[15] M. Granovetter, The strenght of weak ties, American Journal of Sociology, Vol. 78, n. 6, disponibile in https://snap.stanford.edu/class/cs224w-readings/granovetter73weakties.pdf, pp. 1360 ss.
[16] S. Cassese, Lectio magistralis. Problematiche e rimedi per un’amministrazione orientata al risultato, in L. Comper – M. Marcantoni, Un nuovo management pubblico come leva per lo sviluppo. Atti del seminario “Istituzioni norme risultato”, FrancoAngeli, 2016, pp. 40 ss.
[17] M. L. Farnese – C. Barberi, op. cit., p. 73.
[18] Ibidem.
[19] F. D’Egidio, Il capitale umano e il contributo del bilancio dell’intangibile, in R. Panzarani (a cura di), Gestione e sviluppo del capitale umano, FrancoAngeli, 2004, p. 29.
[20] W. E. Creed – R. E. Miles, Trust in organizations: A conceptual framework linking organizational forms, managerial philosophies, and the opportunity costs of controls, in R. M. Kramer – T. R. Tyler (a cura di), Trust in organizations cit., p. 30.
[21] N. Luhmann, Familiarità, confidare e fiducia cit., pp. 123 ss.
[22] H. B. Thorelli, Networks: between markets and hierarchies, Strategic Management Journal, 7, 1986, p. 38.
[23] P. Dasgupta, La fiducia come bene economico, in D. Gambetta (a cura di), Le strategie della fiducia cit.
[24] Divenute sempre più frequenti in epoca post-pandemica.
[25] B. Williams, Strutture formali e realtà sociale, in D. Gambetta (a cura di), Le strategie della fiducia cit., p. 10.
[26] E. M. Whitener – S. E. Brodt – M. A. Korsgaard – J. M. Werner, Managers as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior, The Academy of Management Review, Vol. 23, n. 3, 1998, pp. 513-530.
[27] M. L. Farnese – C. Barberi, op. cit., p. 92.
[28] A. Mutti, Capitale sociale e sviluppo cit., p. 38.
[29] N. Luhmann, op. loc. ult. cit.
[30] T. Davenport – L. Prusak, Il sapere al lavoro. Come le aziende possono generare, codificare e trasferire conoscenza, Etas, 2000, p. 43.
[31] W. E. Creed – R. E. Miles, Trust in organizations cit., pp. 30 ss.
[32] M. L. Farnese – C. Barberi, op. cit., p. 124.
[33] R. Saporito, Public leadership, Cinque modi di fare il dirigente pubblico, Egea, 2023, p. 176.
[34] A. Lippi – M. Morisi, Scienza dell’amministrazione, Il Mulino, 2005, p. 58.
[35] La dottrina discute anche di “azienda corta”: A. Costanzo, Organizzazione e scienza dell’amministrazione negli enti pubblici con approfondimenti per INPS e enti locali, Edizioni EL, 2020, p. 305.
[36] Sono i concetti alla base di Lean management. Cose mai dette, A. Payaro, Esculapio editrice, 2017, pp. 2 ss.
[37] Il termine, coniato da A. Toffler nel suo Future Shock del 1970, è etimologicamente legato all’espressione latina ad hoc e identifica organizzazioni estemporanee, rapsodiche, funzionalizzate a un singolo obiettivo e destinate a sciogliersi dopo il suo raggiungimento.
[38] E. Leonardi, Disegnare i processi. Il metodo Zoom Up. La persona e il gruppo. La comunicazione interna, FrancoAngeli, 2012, p. 12.
[39] Ibidem. Enfasi aggiunta.
[40] S. Frascheri, Business Process Reengineering, Una guida pratica per mappare e reingegnerizzare i processi aziendali, FrancoAngeli, 2020.
[41] W. E. Creed – R. E. Miles, Trust in organizations cit., p. 31.
[42] M. L. Farnese – C. Barberi, op. cit., p. 136.
